Dirigeants : Optimisez les impacts de la démarche coaching

Par Lyne Girouard et Sylvie Paradis

Les dirigeants qui veulent soutenir leurs gestionnaires en leur offrant du coaching semblent parfois perplexes face à leur niveau d’implication durant le processus. Quel est leur rôle exactement? Jusqu’à quel point doivent-ils s’y investir? Et s’ils interviennent, quel impact aura cette intervention dans le processus? Il y a eu certes des informations échangées lors de la rencontre tripartite, mais qu’en est-il au juste?

Tout d’abord, apportons un éclairage sur ce que peut expérimenter une personne durant un processus de coaching. Nous pourrons par la suite explorer le type de soutien et d’accompagnement que le dirigeant sera en mesure d’offrir à son gestionnaire.

Un processus de coaching présuppose nécessairement des changements. Le coach par ses questions, son écoute, sa présence attentive et sa posture, invite la personne coachée à se remettre en question, à avoir une perception accrue d’elle-même, à entreprendre des démarches, à agir différemment. Est-ce que les prises de conscience seront exaltantes ou, au contraire, ébranlantes ou même, les deux à la fois? Selon les personnes coachées et l’angle retenu du coaching, la transition, bien que positive, pourra être d’intensité variable.

Quels seront les impacts sur l’entourage du gestionnaire? Est-ce que, dans ses tentatives de modifier ses comportements, le gestionnaire sera adéquat ou déstabilisé, malhabile, nerveux? Comment réagiront ses employés? « Avant, mon boss était tellement absent! Maintenant qu’il intègre son rôle de manière plus optimale, moi, j’ai l’impression d’avoir moins de marge de manœuvre. » Ou « Qu’est-ce qui lui prend, lui, tout d’un coup, il s’intéresse vraiment à moi. Je me méfie! » Ou « Wow, j’ai l’impression d’avoir un nouveau boss, j’espère que ça va durer! »

Que les actions entreprises sur le terrain par le gestionnaire aient un impact positif ou non, il y a forcément dans l’entourage, des personnes qui auront à s’adapter à la nouvelle donne! Il ne faudrait pas non plus sous-estimer toute l’énergie remuée par un tel processus : ça en prend pour s’y investir à fond, pour prendre la mesure de l’écart entre ce que nous sommes et ce que nous pensions ou souhaiterions être; ça en donne par la clarté et la meilleure conscience de soi que ça apporte!

Comment alors, le dirigeant peut-il soutenir son gestionnaire? Commençons cette exploration par les pièges à éviter :

  • Contacter le coach pour savoir comment se déroulent les séances de coaching. Normalement, ce point devrait déjà avoir été discuté et clarifié lors de la rencontre tripartite au début du mandat durant laquelle le coach invite le dirigeant à communiquer directement avec son gestionnaire. Le rôle du coach n’est pas de devenir un intermédiaire entre le gestionnaire coaché et son patron, mais plutôt d’outiller la personne coachée afin qu’elle puisse elle-même établir un dialogue porteur avec son patron. La seule évaluation que pourra partager le coach se situera au niveau de l’engagement manifesté par la personne coachée dans son processus.  


  • Avoir des attentes irréalistes. Bien que les dirigeants soient en droit d’obtenir un retour à la hauteur de leur investissement, il arrive encore trop souvent qu’ils s’attendent à une transformation rapide et radicale chez la personne coachée. Bien que des changements drastiques surviennent parfois, en coaching, on observe davantage des périodes de transition durant lesquelles, pas à pas, le changement s’opère.  


  • Remettre son rôle de gestionnaire entre les mains du coach. Le coach ne saurait se substituer au dirigeant. Ce dernier conserve une part active et de premier plan dans l’accompagnement et la supervision de son gestionnaire. Il est utile de rappeler que le coach en tant que partenaire externe ne maîtrise d’aucune façon les subtilités inhérentes à chaque organisation. Conséquemment, son rôle est de soutenir la personne coachée afin que celle-ci puisse agir de manière optimale dans l’organisation qu’elle connaît bien.
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Maintenant, explorons quelques interventions à privilégier par le dirigeant selon la situation, la disponibilité, les besoins et les préférences des personnes en cause :

  • Au début de mandat et en présence du coach (entente tripartite au début du mandat), préciser à son gestionnaire les changements qu’il souhaite voir apparaître ou les éléments sur lesquels il invite son gestionnaire à se pencher.
  • En cours de mandat, offrir du feedback. Pour être efficaces et augmenter leur pertinence, dirigeant et gestionnaire doivent d’abord s’entendre sur le type de feedback souhaité. Par exemple : à des moments précis ou régulièrement, avant ou après une intervention spécifique, sur l’impact d’une intervention, sur les progrès constatés, etc.
  • Recadrer si l’employé semble engagé sur une mauvaise piste et l’aider à déterminer les priorités.
  • Se préparer pour la rencontre de mi-mandat afin de partager ses observations sur les changements, voire les améliorations perçues et proposer des objectifs pour la deuxième partie du mandat.
  • Peut-être se doter d’un cadre formel en ayant des rencontres individuelles consacrées spécifiquement au développement du potentiel et des compétences du gestionnaire concernant son processus de coaching.

Globalement, pour maximiser les bénéfices du processus, il s’agit d’offrir à son gestionnaire un cadre sécuritaire à partir duquel celui-ci pourra oser sortir de sa zone de confort, explorer ses ressources internes et dépasser ses limites. Et vous, comme dirigeant, quel rôle êtes-vous prêt à jouer?


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