La pénurie de main-d'oeuvre

Disponible sur les plateformes de balados suivantes
Veuillez noter que les heures sont reconnues en autoapprentissage

Marketing RH et recrutement

Épisode 2

Pour ce second épisode, Didier Dubois, CRHA et cofondateur de HRM Groupe, stratège en marketing RH et solutions RH digitales, aborde la pénurie de main-d'œuvre qui touche toutes les organisations du Québec. Sa grande expérience et son intérêt pour le marché de l’emploi lui a permis de voir venir cette pénurie qui sévit aujourd’hui.

Avec Emilie Pelletier, sa collègue chez HRM Groupe, il présente des pistes de solution pour permettre aux entreprises de se démarquer, d’attirer des candidats et les fidéliser.Il aborde, entre autres, différentes façons d’améliorer et faire la différence dans l’expérience employé des entreprises, ainsi que l’optimisation de leur potentiel.

La capsule expert est présentée par Geneviève Cloutier, CRHA et Associée, Rémunération et performance chez Normandin Beaudry, qui nous explique l’importance de valoriser la rémunération globale.

 

Logo Services Quebec
Découvrez les services personnalisés en gestion des ressources humaines offerts sans frais par les conseillers et conseillères aux entreprises de Services Québec et obtenez plus d’information sur les possibilités de soutien financier pour RECRUTER, FORMER et MOBILISER votre personnel.

[00:00:00,000]

Aujourd'hui, à l'émission, nous allons discuter d'un sujet qui touche toutes les organisations du Québec, la fameuse pénurie de main d'oeuvre.

 

Avec mon invité et collègue chez HRM Groupe, Didier Dubois, nous allons explorer quelques pistes de solution pour vous aider à passer à travers cette pénurie.

 

Bienvenue à Vecteur H!

 

Bonjour Didier, bienvenue sur le plateau…

 

- Bonjour.

 

- … de Vecteur H.

 

Alors, comme je l'ai mentionné dans l'intro, on se connait bien, on est collègue chez HRM Groupe.

 

Donc, la première question que je pose à tous mes invités :

 

comment es-tu arrivé à faire des ressources humaines?

 

[00:00:52,000]

Est-ce que c'était un choix, d'emblée, d'étudier en ressources humaines?

 

Quel a été ton parcours?

 

Est-ce que tu peux nous le raconter?

 

- Oui, un choix, non, mais je vais vous raconter ça finalement.

 

Moi, j'étais toujours intéressé par le côté lien entre l'entreprise et les individus.

 

Et donc, en France, j'ai fait l'équivalence Cégep en science économique et sociale.

 

Donc, vraiment une vision assez macro, très intéressante, de la société, des liens entre les entreprises et les gens.

 

Et j'ai eu la chance par la suite d'aller au Québec.

 

Donc, je me suis installé au Québec et là il fallait, bon pour l'université, 

 

[00:01:26,000]

il fallait que je fasse des cours en propédeutique.

 

- Oui.

 

- Donc, j'en ai fait, j'ai choisi vraiment mes sujets donc, relation industrielle, dans le même état d'esprit, ça m'intéressait beaucoup toute la dimension, encore une fois ces liens-là.

 

J'ai fait de la science politique aussi, il y avait un côté où je voulais changer les choses, c'était très important pour moi.

 

Et puis, en économie également, pour être capable d'avoir cette vue d'ensemble.

 

Et de fil en aiguille, j'ai découvert qu'on pouvait aussi faire de la gestion des ressources humaines.

 

En fait, j'ai découvert HEC d'abord qui proposait d'aller intervenir dans les entreprises.

 

Et ça, je trouvais ça intéressant parce que jusqu'à l'heure, 

 

[00:02:00,000]

j'avais un regard qui était un petit peu externe, de dire :

 

« On va transformer l'économie, on va transformer les entreprises. »

 

Et, avec les HEC, la proposition était un petit peu différente, c'est-à-dire, pourquoi ne pas faire partie de l'entreprise?

 

Et changer les entreprises par l'intérieur.

 

Alors, le tronc commun bien sûr, c'est les cours en économie, les cours en statistique, comptabilité, etc.

 

Et j'ai découvert les ressources humaines et ça a été…

 

- Un coup de coeur pour les ressources humaines à ce moment-là.

 

- Un coup de coeur complet.

 

Tout à fait, parce que ça, comme j'ai dit, ça me permettait d'avoir des outils pour améliorer la condition des gens dans l'organisation avec deux concerts avec l'organisation.

 

[00:02:36,000]

Donc, j'ai fait ça et puis, rapidement pendant mes cours, j'ai décidé de travailler même avant la fin de mon bac.

 

J'ai eu l'opportunité de travailler dans un service de garde.

 

- OK.

 

- Donc, ce qu'on appelle aujourd'hui des CPE, mais à l'époque, c'était des services de garde à but non lucratif.

 

Et donc, j'ai dirigé une petite équipe très rapidement.

 

J'ai eu à expérimenter avec une très petite équipe.

 

- Oh, mais c'est le « fun », ça te permettait justement de mettre en application ce que t'apprenait au fur et à mesure à l'université.

 

- Oui tout à fait, très intéressant parce que, c'est à petite échelle, donc ça se contrôle bien.

 

Et de fil en aiguille, j'ai pris goût 

 

[00:03:08,000]

et donc, je suis passé d'une plus petite équipe à une équipe de dix personnes, 20 personnes, éventuellement 40 personnes.

 

- Ah oui?

 

Ça change un peu la réalité là.

 

- Oui.

 

Donc, j'ai démarré, j'étais dans les cinq premiers CPE au Québec, et en tout cas, je pense que je m'en suis bien tiré parce qu'on m'a proposé par la suite d'aller au niveau de l'association provinciale.

 

Et donc, là, c'était vraiment super parce que je partais, comme je disais, avec un intérêt de vouloir changer un petit peu comment ça se passe dans la société, les liens entre les entreprises et les gens.

 

Et là, on me re-proposait ça un petit peu parce qu'en étant au niveau de l'association, j'avais cette possibilité d'interagir.

 

[00:03:41,000]

- Ça couvrait beaucoup plus largement là.

 

- 20 000 travailleurs donc, j'ai négocié.

 

J'étais sur la table pour négocier les salaires, pour les éducatrices, donc, une vue d'ensemble super intéressante.

 

J'ai fait ça un an, mais il y avait un volet politique que j'aimais moins, très honnêtement.

 

C'était un rôle aussi de, un peu de l'hobbit, même si à l'époque, ça n'existait pas comme tel, mais d'interaction politique.

 

Et donc, j'ai décidé de retourner vers les ressources humaines et je suis reparti avec une plus petite équipe.

 

En fait, de fil en aiguille, j'ai atteris chez Adecco qui est une agence de placement et super intéressant parce que, oui, encore des ressources humaines, 

 

[00:04:16,000]

mais très accès recrutement.

 

Petite équipe, j'avais cinq personnes, donc je vais commencer.

 

- Oui, c'est ça, tu reviens à tes amours du départ.

 

- Je veux commencer avec cette vue assez large.

 

- Oui.

 

- Et je me suis rendu compte assez rapidement qu'il me manquait cette possibilité d'interagir plus largement.

 

Donc, rapidement, adéquat à des services-conseils, j'ai dit :

 

« Je vais m'en mêler, voulez-vous mon aide? »

 

Parce que le service-conseil avait cette possibilité d'interagir plus largement.

 

- Et donc, ça te permettait encore une fois de revenir un peu avec l'amour que t'avais eu, au niveau universitaire là, de faire…

 

- Rentrer dans les entreprises et travailler, [inaudible] avec les entreprises, les individus.

 

[00:04:49,000]

Et le Président de l'époque, Rémi Tremblay rapidement m'a dit :

 

« Veux-tu venir au siège social, on a besoin de quelqu'un comme toi? »

 

Donc, j'ai accepté et là, j'étais en charge, finalement, de la culture de Adecco Canada.

 

Donc, intéressant, 11 000 employés temporaires, plusieurs bureaux à travers le Canada.

 

- Wow, tout un défi quand même là.

 

- Super intéressant puis les gestes ont composé, avaient beaucoup beaucoup d'impacts positifs, on l'éspère, sur les gens qui constituaient l'organisation, qui travaillaient avec nous.

 

Donc, la culture et les communications, donc vraiment la culture organisationnelle avec vraiment les coups des franches 

 

[00:05:23,000]

parce que je relevais directement du président et il y avait cette volonté de créer une culture dans l'organisation, à l'image des valeurs qu'on voulait insuffler, c'était vraiment super intéressant.

 

Éventuellement, Rémi a quitté l'organisation et, moi pour des raisons personnelles, je voulais retourner aussi vers le Québec.

 

Donc, j'ai été dans une entreprise en ressources humaines à titre de chef de développement organisationel, où là, c'était vraiment du [inaudible] pur, donc c'était super intéressant.

 

Et là, j'ai rencontré mon associé…

 

- Oui.

 

- … Mimi Peltier avec qui j'ai fondé donc, HRM Groupe.

 

Pour la petite histoire, je me souviens encore, quand j'ai regardé un petit peu la démographie 

 

[00:05:59,000]

parce que tant avec le recrutement et qu'il y a des coups, j'avais une vue d'ensemble, les besoins de l'entreprise.

 

- Oui, c'était vraiment pas canadien, là, c'était un peu la perspective globale du Canada à laquelle tu pouvais avoir accès là.

 

- Bien grand volume d'employés donc, on s'intéressait aux statistiques, tout ça.

 

Puis, j'ai vu arriver un petit peu la vague de pénurie qu'on vit aujourd'hui.

 

Pas parce que je suis devin, mais parce que les courbes démographiques étaient très significatives.

 

Et, plus j'avançais, puis même dans l'entreprise où j'étais, je voyais vraiment cette problématique-là important de dire :

 

« Comment vont faire les entreprises pour se démarquer, puis attirer des candidats, puis créer ce match 

 

[00:06:31,000]

entre les bons employés, avec les employeurs qui leur ressemblent et vice versa? »

 

Et, donc, j'étais allé voir le président de cette compagnie-là

 

et j'ai dit : « Moi, je veux faire du marketing RH, je vais faire de l'attraction de main d'oeuvre »

 

et il m'a dit : « Non, nous, on touche pas à ça, oublie ça. »

 

- OK.

 

- C'est aussi simple que ça, donc, j'ai dit : « OK. »

 

Sur le coup, j'ai dit : « Bon, c'est dommage parce qu'il me semble qu'il y a un besoin qui est là. »

 

Et puis, rapidement, je me suis dit : « Non, ça me tente trop. »

 

Donc, j'ai décidé de quitter cette organisation-là.

 

- Et de fonder.

 

- Et de fonder HRM Groupe qui est vraiment spécialisé en marketing RH.

 

- Donc, on peut dire que ça fait environ une dizaine d'années, même plus, 

 

[00:07:04,000]

que tu t'intéresses vraiment aux courbes démographiques, au marché de l'emploi, travailleurs actifs, taux de chômage.

 

Donc, ça fait vraiment un bon bout de temps là, que t'as une vue globale sur le marché.

 

Alors, dans le prochain bloc, on va regarder ensemble quelques pistes de solution pour [inaudible] justement de nos entreprises à faire face à cette pénurie de main-d'oeuvre.

 

On entend parler de pénurie de main-d'oeuvre depuis de nombreuses années, les entreprises le vivent au quotidien.

 

Si on avait quelques conseils justement pour les aider à tirer leur épingle du jeu, qu'est-ce qu'ils pourraient mettre en place?

 

[00:07:40,000]

À quoi on pourrait réfléchir justement pour mieux s'en sortir?

 

- Je pense que la première chose, c'est vraiment de prendre conscience de la problèmatique.

 

Et, puis, je sais que ça a l'air drôle parce que oui, on en parle depuis un petit bout de temps, mais dans les entreprises, dépendamment des secteurs, des besoins, puis dépendamment des rôles dans l'organisation aussi, tout le monde n'a pas appris l'ampleur de la problématique.

 

Tout le monde n'a pas compris l'ampleur de la problématique.

 

- Donc, quand tu dis ça, c'est autant là haute direction que les gestionnaires, par exemple, et pas uniquement l'équipe des ressources humaines.

 

- Non, tout à fait, puis, c'est un très bon point, c'est que la plupart du temps, ce qu'on observe, 

 

[00:08:12,000]

c'est que dans beaucoup d'organisations, c'est encore la problématique des ressources humaines.

 

- Ouais.

 

- Et on utilise toujours une métaphore qui est la suivante :

 

quand il y a une problématique financière dans l'entreprise, bah, il n'y a pas juste le comptable qui se serre la ceinture, tout le monde doit faire attention.

 

Dans le contexte de pénurie actuelle, il n'y a pas juste les ressources humaines ou les personnes qui embauchent qui doivent être pris avec ça, ça doit vraiment être un effort collectif.

 

- Il faut que tout le monde mette la main à la pâte, là.

 

- Exactement et donc, déjà de prendre conscience et de se dire : « Je ne peux plus faire les choses comme je faisais avant, il faut maintenant que je me mette en situation, de m'adresser à des clients. »

 

[00:08:46,000]

Parce que les candidats aujourd'hui, on est sur un pied d'égalité avec eux, il faut les considérer un peu comme nos clients.

 

Il faut prendre soin de nos candidats, c'est une denrée rare.

 

Donc, premier élément, ça serait vraiment ça.

 

- Oui tout à fait, puis par la suite, qu'est-ce qu'il faudrait regarder?

 

- Alors, la deuxième chose, la plupart des entreprises qui vendent des produits ou services, ils veulent rester en affaires.

 

Il faut qu'ils soient capables vraiment de bien vendre leurs produits.

 

D'être cap de dire : « Mon produit, voici ses forces, voici les avantages de l'acheter », bah en ressources humaines et pour les gens qui ont à faire de l'attraction 

 

[00:09:17,000]

et même fidéliser les employés.

 

On doit faire la même chose, on doit être au clair avec :

 

qu'est-ce que j'ai à proposer, c'est quoi la valeur, dans le fond, qui amène l'organisation à des candidats, puis à des employés.

 

- Donc, c'est un peu un message qui doit être énoncé par le département des ressources humaines, un peu comme une promesse.

 

- Oui tout à fait, mais je vais peut-être apporter une nuance, oui, apporté par les ressources humaines, mais ça émane pas forcément des ressources humaines, il faut aller creuser pour l'identifier.

 

Dans les faits, nous, ce qu'on dit toujours, c'est : « Écoutez vos employés ».

 

C'est eux qui font le travail, c'est eux qui vous apprécient, 

 

[00:09:50,000]

si vos employés sont là depuis un certain temps, c'est parce qu'ils aiment travailler chez vous.

 

Qu'est-ce qu'ils vous disent?

 

Qu'est-ce qu'ils apprécient?

 

Et ça, c'est vraiment les bases de votre message.

 

- C'est vrai que souvent, on pose la question aux employés : pourquoi ils quittent?

 

Mais on leur pose rarement la question : pourquoi ils restent?

 

- Oui, puis quand on leur demande : pourquoi ils quittent?

 

C'est peut-être trop tard, peut-être qu'on aurait dû poser la question avant.

 

Pourquoi ils restent?

 

Puis c'est sûr que formulé comme ça : « Pourquoi tu restes? », ça a l'air peut-être drôle, mais l'idée, ça serait de dire :

 

" Pourquoi t'es bien chez nous?

 

Pourquoi en tant qu'employé, tu décides de rester sur un marché

 

qui est quand même très volatile, où il y a plein d'offres?

 

- Ouais.

 

[00:10:22,000]

- Et donc, il faut aller questionner les employés, prendre cette matière première-là et en faire un message.

 

Donc, s'assurer qu'on a un message qui est vraiment cohérent.

 

Donc, on va tenir compte de ce que les employés nous disent.

 

On va tenir compte de nos alignements parce qu'on ne voudrait pas avoir une proposition de valeur pour les candidats ou pour les employés qui va à l'encontre de nos objectifs stratégiques.

 

Et le troisième volet, c'est d'écouter le marché aussi.

 

Je vais vous donner un exemple très concret, si vous dites : « Je ne veux vraiment pas offrir de télétravail, c'est contre nos valeurs », dans le marché actuel, c'est très demandé.

 

Donc, ça…

 

- C'est même une attente de la part des travailleurs à l'heure actuelle.

 

[00:10:58,000]

- Donc, ça peut être un choix stratégique, mais il va falloir avoir quelque chose pour compenser les candidats potentiels.

 

Leur dire : « On n'offre pas ça, c'est un choix, mais on offre autre chose. »

 

Donc, il faut écouter le marché pour être conscient de ce que recherchent les gens.

 

Puis, comment on est capable d'avoir une offre qui est vraiment séduisante pour les candidats.

 

- Donc, une fois que j'ai ramassé l'ensemble de ces éléments d'informations-là, comment je fais pour structurer un peu cette vision RH-là?

 

Cette promesse RH-là?

 

- En fait, il va y avoir plusieurs messages.

 

Il y a des messages qui sont très hauts niveaux parce qu'on est sur un marché où on est bombardé de messages publicitaires.

 

[00:11:31,000]

- C'est vrai.

 

- Et les messages de recrutement, ça vient en concurrence avec tous les autres messages publicitaires.

 

Donc, il faut vraiment niveler ces messages.

 

On va parler de marque employeur.

 

La marque employeur, c'est habituellement un message de très haut niveau.

 

C'est une promesse qu'on fait aux candidats puis à nos employés aussi, mais c'est une promesse qui est synthétisée.

 

C'est un message qui est rassemblé pour l'ensemble des employés.

 

Plus, on va descendre par la suite, plus on va être au niveau des messages vraiment pour un groupe spécifique d'employés.

 

Par exemple, des gens en vente versus des gens qui sont en production.

 

Plus, il va falloir raffiner ce message-là.

 

[00:12:07,000]

Donc, quand je vais collecter l'information, par la suite, ce que je vais faire, c'est que je vais créer différents messages.

 

Moi, c'est ce que j'appelle un petit peu « Mon discours d'ascenseur. »

 

- Est-ce que tu peux nous expliquer comment tu t'y prends pour faire le discours d'ascenseur?

 

- Alors ce qu'on dit aux entreprises, on leur dit :

 

« Premièrement, faites la liste de tous les éléments que vous avez à offrir ».

 

Et, il y en a beaucoup.

 

Quand on se met à réfléchir à tous les avantages qu'on offre, puis, qu'on en fait la liste sérieusement, finalement, on se dit : « Wow, on a pleines de belles choses à offrir à l'entreprise. »

 

Ça, c'est un message qui est bien, mais qui est long à transmettre.

 

Donc, je dis toujours, ça, c'est l'ascenseur en panne.

 

Vous êtes avec le candidat puis ça tombe en panne, vous avez le temps d'y compter.

 

[00:12:41,000]

Je dis la plupart du temps, le candidat, vous allez le croiser rapidement dans l'ascenseur en deux étages, vous avez pas trois minutes…

 

- On a en fait, une minute.

 

- Ouais, c'est ça.

 

- Même 30 secondes, ouais.

 

- Donc, si vous avez à synthétiser votre offre en trois phrases, ça serait quoi par…

 

Je vous donne un exemple concret, [inaudible] entreprise, leur offre, c'est vraiment de dire : « Si tu viens chez nous, tu verras, il y a un excellent climat de travail.

 

« Par ailleurs, tu vas apprendre beaucoup, tu vas grandir.

 

Puis troisième élément, tu vas bâtir l'avenir de l'organisation avec nous. »

 

Trois messages-clés qui répondent vraiment, qui sont vraiment une proposition de valeur pour le candidat.

 

[00:13:14,000]

Le dernier volet, puis c'est probablement le plus dur, c'est de synthétiser tout ça dans un slogan.

 

- Oui.

 

- Ça, c'est quand vous vous embarquez même pas dans l'ascenseur avec le candidat.

 

Dans le fond, ce que vous faites, c'est que vous avez juste la possibilité de le croiser.

 

Dans ce contexte-là, une phrase va suffire.

 

Donc, c'est vraiment de mâcher ce message-là dans tous les sens pour être capable de…

 

- Se l'approprier un peu aussi.

 

- Exactement, pour être capable de le retransmettre aux candidats.

 

Et, puis, quand on fait, bien sûr, la métaphore de l'ascenseur, c'est un petit peu la métaphore des médias.

 

Parce que, j'ai pas le même temps pour communiquer avec un candidat sur une offre d'emploi que j'ai sur mon site web, 

 

[00:13:47,000]

que sur une publicité sur les réseaux sociaux.

 

Donc, il faut être capable de traduire ce message-là

 

dans différents formats par la suite.

 

- Donc, premièrement, tu dis, c'est important de faire un constat et de se rendre compte que le marché de l'emploi, il n'est pas facile.

 

Puis, qu'il faut changer, il faut faire les choses autrement.

 

Deuxième élément, très important d'être à l'écoute de nos candidats, de nos employés, pardon.

 

D'aller chercher cette information-là.

 

Troisième élément, de structurer justement, ces éléments d'information-là

 

pour avoir un message qui est clair pour parler à nos candidats.

 

- Oui.

 

- Après ça, qu'est-ce qu'on fait?

 

[00:14:19,000]

- C'est sûr qu'après ça, il y a ce que j'appelle un petit peu des [inaudible].

 

- Oui.

 

- Et on va regarder, il y a le volet attraction, puis il y a le volet fidélisation.

 

Si on regarde du côté attraction, on sait qu'il y a des outils qui sont vraiment fondamentaux, essentiels, qui sont les premiers outils avec lesquels je communique avec le candidat.

 

- Comme quoi par exemple?

 

- Bien sûr, l'offre d'emploi.

 

- Oui.

 

- Un candidat actif, donc quelqu'un qui recherche activement un emploi, son premier réflexe, quand il se lève le matin, puis il dit :

 

« Je vais me trouver un job aujourd'hui ou bientôt. »

 

Mais c'est d'aller voir sur les sites d'affichage d'offre d'emploi et tout ce qu'on appelle les job boards en français.

 

[00:14:53,000]

Mais c'est sûr que mon offre, il faut qu'elle se démarque et je dis toujours : « Faites l'exercice ».

 

Vous allez voir sur dix offres pour le même poste, il y en a eu huit qui sont d'un ennui, mais d'un ennui, c'est incroyable.

 

Dans le fond, c'est des descriptions de poste qui sont transposées.

 

- Oui, c'est vrai, souvent, on a tendance à faire un copier-coller.

 

Puis, on ne se pose pas la question, comment on pourrait ajuster justement l'offre d'emploi pour être beaucoup plus dynamique à accrocher maintenant.

 

- En fait, j'ai dit toujours à la blague :

 

si vous vous ennuyez en lisant, pour le candidat, ça va être la même chose.

 

- Ce n'est pas bon signe.

 

- Il ne trouvera pas ça intéressant.

 

Donc, ça, c'est vraiment un gain rapide 

 

[00:15:26,000]

d'aller retoucher ces offres d'emplois, et d'y mettre les sens du positionnement.

 

Et puis là-dessus, très important, ne parlez pas juste des conditions normatives de travail.

 

Le réflexe souvent, c'est dire :

 

« Je vais mettre le nombre d'heures, je vais mettre le salaire. "

 

Oui, c'est important, tout le monde travaille pour une rénumération, mais vous avez plus que ça à offrir comme entreprise.

 

Vous avez un climat de travail, vous avez du fun ensemble, vous avez des produits innovants, vous avez des clients diversifiés.

 

- Possibilité de se développer…

 

- Tout à fait.

 

De grandir dans l'organisation.

 

Donc, la contrepartie, c'est ça.

 

[00:15:58,000]

Donc, juste de prendre l'offre d'emploi telle qu'elle est et de la retoucher pour mettre en valeur ce qu'on offre aux candidats en contrepartie de sa candidature dans le fond de son travail.

 

Et pas juste de dire, l'emploi c'est, voici l'entreprise que nous aime, voici le job, voici ce qu'on recherche.

 

On n'est plus sur ce marché-là, on est sur un marché vraiment avec, on est sur un pied d'égalité avec les candidats.

 

- Mais on est en mode vente.

 

- Exactement, il faut, on a quelque chose à offrir, le candidat aussi, il faut qu'on se raconte donc, il faut que l'offre soit claire.

 

Premier outil, l'offre d'emploi, c'est sûr.

 

[00:16:30,000]

- Puis, ce que je comprends dans ce que tu me dis, c'est qu'on est vraiment dans un marché donnant-donnant.

 

Donc, c'est important, oui, de demander de la part du candidat certaines qualifications, mais, en contrepartie, il faut que l'organisation soit capable de valoriser, qu'est-ce qu'elle a à offrir aux candidats également.

 

- Oui, tout à fait.

 

Si je reviens sur mon exemple, d'aller voir les offres d'emploi sur les Jober, vous regarderez souvent, on demande ce qu'on exige.

 

Dans le fond, ça, c'est indiqué, mais ce qu'on va offrir en contrepartie, ce n'est pas indiqué.

 

Ce qu'on offre en contrepartie, ça se résume à un emploi 40 heures par semaine à telle salaire.

 

Les entreprises offrent bien plus que ça.

 

[00:17:04,000]

Parce que si ça résume juste à l'emploi, ça veut dire que c'est complètement interchangeable.

 

Ça veut dire que la personne va tant avoir tant de l'heure, tant d'heure par semaine, il peut le faire chez vous ou ailleurs.

 

La réalité, ce n'est pas ça.

 

C'est que vous avez une culture, vous avez une couleur, vous avez des choses à offrir.

 

Il faut que ça ressort dans cet outil si important qui est l'offre d'emploi comme telle.

 

- Et après oui, dès qu'il y avait un deuxième outil.

 

- La section carrière rapidement là.

 

Les candidats, le premier réflexe aujourd'hui c'est quand même d'aller fouiller sur Google, voir c'est qui cette entreprise-là?

 

Donc c'est sûr qu'il faut jeter un coup d'oeil sur les éléments d'information qui ressortent, 

 

[00:17:38,000]

mais rapidement les candidats vont aussi aller sur la section carrière parce que c'est comme l'endroit officiel où l'entreprise me parle officiellement de ce qu'elle a à m'offrir.

 

Donc encore une fois, il faut que ça soit à l'image de la proposition de valeur que vous avez.

 

Donc très important de retoucher ces dimensions-là.

 

- Est-ce que je garde le même message pour tous les candidats ou au contraire, je m'attarde un peu au profil des différents types d'emploi pour lesquels je veux combler le poste?

 

- Il faut vraiment l'adapter.

 

Je vais revenir un petit peu sur ma collecte d'information et les données.

 

Ce qu'on veut aller chercher quand on va aller questionner nos employés, 

 

[00:18:10,000]

c'est plusieurs choses.

 

Premièrement, on veut comprendre, qu'est-ce qui se trouve comme sens au travail?

 

Pourquoi au jour d'aujourd'hui, une infirmière travaille dans le réseau de la santé?

 

On sait que c'est toujours difficile les horaires et tout ça.

 

Il y a des contextes contre.

 

Mais les gens le font avec passion.

 

C'est quoi l'élément que j'ai à cette passion?

 

Chez les infirmières on sait que c'est la relation d'aide.

 

Vos employés, que ça soit des comptables, des opérateurs de production, il y a quelque chose qui transcende et qui fait qu'ils aiment le travail qu'ils font.

 

Ça, il faut le trouver, c'est le facteur de sens.

 

Et ça, c'est rassembleur, c'est pour tout le monde.

 

Par contre, les autres éléments, quand je vais aller vers la notoriété organisationnelle, 

 

[00:18:44,000]

c'est sûr que là, je commence à segmenter.

 

Je donne un exemple concret.

 

Si je suis une entreprise qui fait des produits et services en B2B, donc vendu aux entreprises, le problème pour mes vendeurs faire partie de mon organisation, il y a quelque chose, il y a un défi intéressant parce qu'ils ont entendu peut-être parler des produits.

 

Mais pour le commun des mortelles, la population, il ne connais pas le produit.

 

Donc, pour les gens qui fabriquent, les opérateurs de production, premièrement, ça ne leur dit rien.

 

Donc, le message des gens au niveau de la notoriété organisationnelle va, que je fasse attention.

 

Ensuite, on a les avantages qu'on offre.

 

Ça, ça va changer en fonction des équipes.

 

Est-ce que je suis dans les bureaux? Est-ce que je suis sur la route?

 

[00:19:19,000]

Est-ce que je suis dans la production?

 

Ce ne sont pas les mêmes avantages, il faut segmenter.

 

Puis bien sûr dans la nature du travail, là, il va vraiment falloir que ça soit concrètement des éléments précis.

 

C'est pour ça que je disais, quand on ramasse l'ensemble des éléments, on en a peut-être 15-20, mais après ça il y a des éléments rassembleurs qu'on va proposer à tout le monde et puis il y en a qu'on va venir segmenter.

 

Donc dire :

 

« Pour les opérateurs, les avantages de venir chez nous, c'est ça, ça et ça concrètement. »

 

- Donc, comme un bon vendeur, on fait la liste de tous les avantages de nos produits, de nos services et on se pose la question en fonction finalement de la personne que j'ai en face de moi, du client, dans ce cas-ci du candidat.

 

[00:19:53,000]

Ce serait quoi les peut-être quatre-cinq meilleurs avantages à offrir à ce candidat-là?

 

- Tout à fait.

 

D'ailleurs, il faut que ça se reflète aussi par exemple, sur la section carrière.

 

Donc c'est sûr que toutes les compagnies n'ont pas la possibilité

 

d'avoir des grosses sections carrières, mais si vous avez la possibilité de le faire, il faut qu'il y ait une page qui parle au groupe auquel on s'adresse.

 

Donc, par exemple, comme je le disais, ce sont des gens qui sont à la production.

 

Il faut que la personne en arrivant sur la page comprennent, voici les avantages pour vous.

 

voici les avantages pour une personne qui est dans cette catégorie professionnelle versus quelqu'un qui sera en vente où là il y a d'autres avantages.

 

[00:20:27,000]

Donc, il faut vraiment être capable de segmenter pour que le parcours du candidat soit le plus fluide possible.

 

- Mais justement, le parcours du candidat, on parle de plus en plus de l'expérience candidat.

 

Est-ce qu'il y a des petits « Quick win » que les organisations peuvent mettre en place justement pour s'assurer que ce soit le plus simple possible de déposer sa candidature?

 

- Je pense le terme « simplicité » déjà, c'est un élément très fort.

 

J'ai lu une étude dernièrement qui disait que bon :

 

« ça prend en moyenne trente minutes pour compléter les fameux systèmes de gestion de candidature également en ligne. »

 

[00:20:59,000]

Pour un candidat qui sait aujourd'hui qu'il y a de la valeur sur le marché, qu'il y a plusieurs entreprises qui lui courent potentiellement après, ça m'a paru un petit peu risqué d'avoir des processus trop long.

 

Mais je pense qu'il faut garder en tête que le parcourt du candidat, donc, l'expérience candidat qu'on propose, elle débute au premier contact.

 

Donc, quand l'individu va voir une publicité de recrutement, l'offre d'emploi, va entendre parler de l'organisation par un ami.

 

Et tout au long du processus jusqu'au moment où il dit :

 

oui, j'accepte l'emploi parce que c'est ce qu'on veut, il va falloir à le séduire, donc il faut fluidifier 

 

[00:21:31,000]

il faut rendre ça le plus simple.

 

Je donne un exemple hyper, hyper concret.

 

Si je veux venir passer une entrevue, on m'a conviée une entrevue, qu'est-ce que je fais pour que ça soit simple pour le candidat de venir passer l'entrevue?

 

Dans quelle mesure je lui offre des plages horaires qui sont diversifiées pour lui permettre de ne pas avoir à quitter le travail qu'il a donc peut-être venir en dehors des heures de travail?

 

Quand je vais l'accueillir, est-ce qu'il va se sentir accueilli comme le candidat qu'on attendait?

 

Ou est-ce qu'il va arriver et puis la personne à la réception va lui dire :

 

« Ah ouais, vous avez une entrevue.

 

Attendez, je vérifie, je ne sais pas, c'est qui. »

 

[00:22:04,000]

- ça n'envoie même pas le message.

 

On n'est pas en cohérence avec la marque employeur.

 

- Oui, on lui a parlé par téléphone. On lui a dit :

 

« Oui, on te veut, tu es exactement le/la candidate qu'on veut avoir. »

 

Il arrive dans l'entreprise, il y a comme un bris dans le message parce que là, ce n'est plus du tout le même discours.

 

Alors, je vais beaucoup dans le détail, mais c'est la somme de tous ces petits éléments qui envoie le message aux candidats :

 

« Pour nous comme entreprise, tu as de la valeur.

 

On a quelque chose à t'offrir et puis tu vas pouvoir faire la différence dans l'organisation. »

 

Donc le parcourt du candidat est vraiment de retravailler dans les communications, mais aussi dans toute l'expérience qu'on fait vivre au candidat.

 

[00:22:37,000]

C'est très important.

 

- Puis dans l'attraction, est-ce qu'on s'intéresse aussi à des bassins de main d'oeuvre diversifiés?

 

Je sais que parfois certaines organisations peuvent être un peu frileuses alors qu'il peut y avoir vraiment des belles opportunités.

 

- Oui.

 

On a eu tendance à travers les années à avoir un petit peu le principe de dire :

 

« Voici le poste que j'ai.

 

c'est une belle boite, il faut que tu files dans la boite.

 

Il faut que tu rentres dans la boite parfaitement. »

 

Puis, c'est sûr que si on remonte en 92, quand il y avait un taux de chômage de 12,5 %, les entreprises avaient le gros bout du bâton et de gain de dire : « Regarde, c'est ça qui est ça.

 

[00:23:10,000]

C'est ça l'offre que j'ai. Tu avais dessous ou non et puis suivant. »

 

Aujourd'hui, on n'est plus là du tout.

 

Aujourd'hui effectivement, on a besoin de talent, les entreprises sont dans le demande.

 

Donc, il faut arrêter d'avoir des critères vraiment trop précis.

 

Je vais revenir sur le point, une petite anecdote.

 

L'autre jour, je tombais sur une offre d'emploi pour un poste de directeur de paie dans une entreprise.

 

- OK.

 

- ça prenait quelqu'un qui soit organisé, planifié, rigoureux, mobilisant, social.

 

En tout cas, je lisais la liste et à la fin jusqu'à la liste, j'étais épuisé.

 

- Oui, mais ça devient décourageant aussi là.

 

[00:23:42,000]

Je me mets à la place d'un candidat, tu regardes ça, c'est…

 

- Je me disais : « Qui répond à ces critères-là?

 

ça n'a pas de sens.

 

Et puis c'est vrai que le réflexe des gestionnaires souvent, c'est de dire quand quelqu'un part, ce sont des vraies personne qui font l'embauche et puis de lui dire :

 

« Si tu crois, je veux comme celui qui avait en avance sans les défauts avec plus de qualité. »

 

Alors aujourd'hui effectivement, il faut élargir les bassins.

 

Il faut sortir des bassins traditionnels.

 

Il faut se poser la question :

 

« Qui sont les gens qui vont pouvoir correspondre avec nos valeurs, qui vont pouvoir participer à notre projet? »

 

Puis ça, ce n'est plus les gens qui rentrent exactement dans la boite.

 

[00:24:16,000]

On peut aller explorer des nouveaux bassins.

 

J'ai vu de très belles expériences en entreprise avec par exemple, des employés autistes.

 

- OK.

 

- J'ai discuté avec une entreprise qui fait de l'insertion, donc, un OBNL d'insertion.

 

Et puis, c'était vraiment super.

 

Ils ont trouvé des postes de gardien de nuit pour des personnes qui souffrent à un certain degré du spectre, il m'a dit spectre de l'autisme.

 

Et c'était vraiment intéressant parce que dans le fond, cette problématique-là, si on peut l'appeler comme ça devenait une qualité pour le poste.

 

C'est un poste qui demande de la rigueur, qui demande de la méthodologie.

 

Donc, il y a des beaux talents à découvrir en dehors des bassins classiques.

 

[00:24:50,000]

On peut penser aux nouveaux arrivants aussi.

 

Nouveaux arrivants, on va s'attendre à ce qui ait une expérience dans le PI, est-ce qu'ils étudiaient dans l'un de nos écoles parce qu'on les connait.

 

Dans le fond, ce qu'on recherche chez le candidat, c'est vraiment quelqu'un qui comme je le disais, qui va être cohérent avec nos valeurs, qui va être capable de contribuer à bâtir l'organisation.

 

C'est plus des traits de personnalité, c'est plus un fait par rapport à ces traits-là.

 

- Donc, on est beaucoup dans le savoir-être, dans la recherche du savoir-être qui va correspondre à l'organisation.

 

Et là-dessus, d'aller à la découverte de nouveaux bassins, les clientèles éloignés du marché du travail.

 

Les gens, on peut penser à des personnes qui auraient voulu 

 

[00:25:22,000]

quitter le marché du travail à un certain temps pour s'occuper de leurs enfants et qui aujourd'hui veulent revenir sur le marché du travail.

 

Ce sont des gens qui ont des talents.

 

- Nos jeunes retraités.

 

- Les retraités, on les voit beaucoup dans le commerce au détail.

 

On sait que souvent, les jeunes retraités, ils vont aller vers les commerces qui sont dans leur passion :

 

le bricolage, la pêche. - Même dans le secteur touristique.

 

- Dans le secteur touristique, être capable d'avoir un métier qui leur permet d'échanger avec la clientèle.

 

Donc, il y a des très beaux effectivement, des très beaux bassins.

 

Et encore là, je reviens à ma segmentation.

 

Il faut garder en tête, qu'est-ce que j'ai à leur offrir?

 

Comment je me présente auprès de ces groupes-là, particulièrement nos préretraités ou retraités?

 

[00:25:57,000]

Est-ce que mon offre est cohérente avec ce qu'il recherche, rendu à cette étape-là de leur carrière?

 

- Donc là, on a regardé qu'il y avait quand même plus de solution qu'on pouvait faire au niveau de l'attraction.

 

Mais tu as refleuri tantôt le sujet de la fidélisation.

 

Qu'est-ce qu'on peut faire au niveau de la fidélisation?

 

Parce qu'on s'attend à, on a beau à retirer de la main d'oeuvre, mais c'est en bout de ligne, on finit toujours par la perdre.

 

C'est un peu comme une journée sans fin là.

 

- Oui, tout à fait.

 

Et c'est toujours, je dis toujours, si on commençait une entreprise au jour zéro, on commence par attirer puis après ça on garde les gens, on les fidélise.

 

[00:26:29,000]

Dans les faits, ce n'est pas ça dans la vraie vie.

 

Les entreprises roulent, ils perdent des gens, etcétéra.

 

Donc, on doit vraiment travailler les deux en parallèle et le terme qui revient toujours, c'est la cohérence.

 

Les messages que j'ai vers l'extérieur, ça doit être effectivement les messages que je fais vivre ou en fait l'expérience que je fais vivre à mes employés.

 

Prendre soin de nos employés, ça veut dire quoi?

 

Concrètement, ça veut dire leur faire vivre une expérience qui est agréable.

 

- Donc, il faut se questionner sur cette expérience-là quelque part.

 

En tant que professionnel en ressources humaines ou même gestionnaires, il faut se poser la question :

 

[00:27:02,000]

« Quelle est l'expérience employé que je veux faire vivre à mes employés? »

 

- Ouais, tout à fait.

 

Puis, je rencontre encore des entreprises, ça m'arrivait encore la semaine dernière qui me disait :

 

« Si je vais questionner mes employés, qu'est-ce qu'ils vont me dire?

 

Est-ce que je vais être critiqué et tout ça? »

 

Puis, je leur ai dit : « Écoutez, ce qu'il faut essayer c'est de savoir, si vous voulez vous améliorer, écoutez-les.

 

Puis, s'ils sont encore là, et que vous pouvez partir [inaudible], mais écoutez-les.

 

Puis vous allez pouvoir mettre les bons morceaux par la suite pour qu'ils restent encore de nombreuses années avec vous en offrant une expérience employé qui sont encore plus intéressantes.

 

- Et là, j'imagine que l'exercice que tu nous parlais tout à l'heure 

 

[00:27:35,000]

de collecte d'information, nous permet aussi de déterminer un peu cette expérience employé là, ou du moins de l'orienter.

 

- Oui parce que l'exercice part vraiment des employés pour savoir qu'est-ce que j'ai à proposer aux candidats.

 

Je vais commencer par questionner mes employés sur qu'est-ce qu'ils vivent.

 

Si eux ils me disent qu'ils aiment ça, je peux présumer que je peux offrir ça à des candidats puisqu'ils le vivent.

 

Donc à travers cette collecte d'information, quand on va collecter l'information auprès nos employés, on entend les bonnes et les moins bonnes choses.

 

Donc, on est capable avec les bonnes choses de créer son positionnement employeur 

 

[00:28:07,000]

et ça, c'est vraiment la promesse qu'on veut faire aux candidats et à nos employés :

 

« Si tu viendrais chez nous, voici ce qu'on a à t'offrir. »

 

Et d'un autre côté, on égale avec nos limites, nos « faiblesses », je n'aime pas le terme « faiblesses », ce sont des pistes d'amélioration, on va dire, je suis capable aligner l'ensemble de mes pratiques.

 

Pour là où je suis un petit peu plus faible, au contraire, le travailler pour que ça devient encore plus cohérent comme expérience avec mes employés.

 

- Et concrètement là dans l'opérationnalisation, excusez-moi, des choses, qu'est-ce que je peux faire juste pour améliorer mon expérience employé?

 

[00:28:40,000]

Est-ce qu'il y a des processus, des pratiques auxquels je peux m'attarder plus particulièrement pour faire une bonne différence dans mon expérience employé?

 

- Il y a vraiment trois leviers sur lequel on revient toujours dans l'expérience employé.

 

Le premier, ce sont les compétences des gestionnaires.

 

Puis, à tous les niveaux de l'organisation, il y a les études qui démontrent aujourd'hui que mon supérieur immédiat a beaucoup d'impacts sur mon expérience, mais les décisions prisent par la direction aussi.

 

- Donc, ça joue vraiment au deux niveaux là.

 

Le gestionnaire immédiat mais là haute direction.

 

S'assurer d'avoir de bons gestionnaires.

 

[00:29:14,000]

Des gens qui jouent vraiment le rôle à savoir d'accompagner leurs employés pour qu'ils se développent.

 

Là, je reviens un petit peu au côté social dont je parlais au début.

 

C'est qu'effectivement, une entreprise, oui, on est là pour livrer des produits, on est là pour générer des profils, etcétéra, mais on le fait avec les employés.

 

Donc le rôle des gestionnaires, au-delà de s'assurer qu'on livre, c'est vraiment d'accompagner les employés pour qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes.

 

Communiquer adéquatement avec eux, les aligner, faire de la reconnaissance.

 

Donc, il y a vraiment tout un volet vraiment autour de, 

 

[00:29:48,000]

est-ce que j'ai de bons gestionnaires dans le sens est-ce qu'ils font de bonnes choses?

 

- C'est sûr que c'est le lien direct avec nos employés.

 

C'est eux qui sont en contact quotidiennement avec les employés et qui leur font vivre l'expérience de l'organisation.

 

Donc, ça fait du sens.

 

- Souvent ce qu'on fait au Québec et ailleurs dans le monde j'en suis persuadé, c'est quand on a besoin de nommer, quand on veut nommer un gestionnaire d'équipe, on va prendre le super expert, celui qui est le meilleur en terme d'expertise, parce qu'il est reconnu par ses collègues.

 

Et, on le met en situation de gestion.

 

Et là, qu'est-ce qui se passe?

 

C'est qu'on le met dans une zone d'inconfort.

 

[00:30:20,000]

Parce qu'un super expert, ce n'est pas forcément un bon gestionnaire.

 

C'est deux zones de compétence distinctes.

 

Dès fois, ça marche.

 

Puis, si je ne l'accompagne pas, dès fois, je le mets en zone à risque et ça va faire un gestionnnaire que les gens vont détester.

 

- Donc, il ne faut pas prendre pour acquis que parce qu'on est un super expert, on va être un bon gestionnaire.

 

Il faut vraiment faire de la formation, non?

 

- À part quelques personnes, ce n'est pas inné d'être un bon gestionnaire, un bon manager, comme dirait les Français.

 

En passant, manager, ça vient de l'italien « managere », ça veut dire diriger.

 

Donc, ça ne veut pas forcément dire faire le job à la place.

 

Ça ne veut pas dire faire de multiples rapports.

 

Ça veut dire accompagner, enligner ses employés.

 

[00:30:57,000]

Donc, ça, c'est le premier volet, je disais, tout ce qui est…

 

- Donc, nos gestionnaires sont vraiment dans un rôle clé.

 

- S'assurer d'avoir les bons gestionnaires qui font les bonnes choses.

 

Moi, s'il y avait un endroit où j'irai investir, s'il y avait des problématiques d'attraction ou de fidélisation, c'est vraiment à ce niveau-là.

 

Le deuxième volet.

 

On est quand même en ressources humaines.

 

Et, en ressources humaines, il y a plein de pratiques qui accompagnent l'individu.

 

Donc, c'est des outils qui sont en support à l'organisation, aux employés et aux gestionnaires, pour s'assurer que ça se passe le mieux possible.

 

Je vous donne un exemple très concret.

 

- Comme quoi, par exemple?

 

- L'accueil intégration.

 

- C'est le premier contact.

 

[00:31:30,000]

C'est la journée un de l'employé finalement là.

 

C'est son premier contact avec l'expérience « employé ».

 

- Ça peut vraiment faire la différence entre un employé…

 

Puis, ça, c'est démontré par les études.

 

…entre un employé qui va être rapidement performant et qui va donc satisfaire aux besoins de l'organisation et aussi un employé qui va rester longtemps.

 

Si on arrive, puis, qu'il n'y a personne pour nous accueillir, que c'est tout crash, que j'apprends le travail sur un coin de table.

 

Puis, ça arrive souvent parce que les organisations sont prises de la pénurie, dans les opérations, etc.

 

Ça fait des gens, ça part bancale.

 

[00:32:04,000]

Ça fait des situations, aujourd'hui, où j'ai des entreprises qui me disent :

 

« Les gens partent à la pause. »

 

À la première pause du matin, ils quittent, surtout en production manufacturée, et ils ne reviennent pas.

 

Bah là, il faut se poser la question :

 

est-ce qu'il y a un écart en ce que j'ai vendu et ce que les gens vivent?

 

Puis, comment je les ai accompagnés?

 

Donc, tous ces processus-là : l'accueil intégration, le développement des compétences, comment j'accompagne les gens dans leur performance, l'appréciation de la contribution.

 

Comment je gère la carrière des gens, mais pas la carrière dans le sens de devenir chef d'équipe, patron, patron de patron.

 

[00:32:37,000]

- Pas de façon de hiérarchique nécessairement.

 

- Pas le volet vertical de la chose, mais de dire :

 

« Mon employé, ça fait dix ans qu'il est avec nous, est-ce que je me suis encore assuré qu'il y a un emploi qui est intéressant?

 

Est-ce qu'il continue à apprendre des choses?

 

Est-ce qu'il a encore la flamme?

 

Qu'est-ce que je peux faire pour ça?

 

Est-ce que je peux enrichir sa tâche?

 

Est-ce que je peux lui donner des nouvelles responsabilités? »

 

Donc, gérer la carrière.

 

Puis, il y en a qu'on oublie souvent, pour ne nommer que cela, c'est la gestion des départs.

 

- Bah oui, c'est un moment crucial et important aussi.

 

- On est vraiment dans un marché qui est de plus en plus petit, c'est une peau de chagrin.

 

Notre marché est rétréci à l'heure actuelle.

 

Et surtout dans les secteurs de pointe, on peut penser 

 

[00:33:10,000]

aux technologies d'information, dans des domaines très techniques, les gens passent d'une entreprise à l'autre.

 

Il tourne un petit peu.

 

Si on veut que l'individu, une fois qu'il nous a quittés, est le goût de revenir, il faut que je l'aie bien traité quand il a quitté.

 

Dans le fond, il faut que j'aie pris le temps de le remercier, plutôt que de le chicaner de partir, de le remercier pour tout le travail qu'il a donné, puis, qu'on reste en bons termes.

 

- Intéressant parce que peut-être que dans quatre, cinq ans, il va avoir fait le tour du jardin de l'emploi pour lequel il a quitté l'organisation, après ça, ça va lui permettre de revenir avec un nouveau bagage, 

 

[00:33:43,000]

une nouvelle expérience au sein de l'organisation.

 

Alors, ça peut être super intéressant.

 

- Alors, le leadership, un point très important.

 

Tous les programmes RH, on les connait, je les ai mentionnés, c'est vraiment la base, il faut les avoir.

 

C'est vraiment important.

 

Même ce n'est pas le meilleur, au moins d'en avoir un pour bien accompagner les gens.

 

Le troisième, je dirai, c'est les conditions d'exercice.

 

Puis, tu remarqueras, je n'ai pas parlé de table de pingpong.

 

Je n'ai pas parlé de frigidaire avec des boissons.

 

- Non, ça ne fait pas la différence dans l'expérience « employé »?

 

- Je dis toujours, je n'ai jamais rencontré un employé qui me dise :

 

« Je ne quitterai jamais cette entreprise.

 

Il y a une table de pingpong. »

 

- Non, c'est vrai.

 

[00:34:15,000]

- On s'entend que ce n'est pas des leviers dans la fidélisation qui sont fondamentaux.

 

L'offre de rémunération globale, « oui ».

 

Donc, voir comment je paye mon employé?

 

Quels avantages je lui offre?

 

Et, qu'est-ce que je lui offre comme package global de rémunération?

 

Donc, l'ensemble des avantages, ça,« oui ».

 

Les autres éléments, je dirai que c'est des pleins de petits plus.

 

La flexibilité, on le travaille.

 

Et ça, les gens le veulent.

 

Vraiment aujourd'hui, c'est très important.

 

- Surtout avec la pandémie qu'on vient de vivre, les gens y ont un peu goûté.

 

Donc, c'est sûr qu'ils s'y attendent un peu de la part de leur employeur.

 

[00:34:50,000]

- Oui, puis ça va dans l'évolution.

 

On a vu plein d'entreprises en techno, dans les dernières années, qui offraient des affaires très sautées un peu.

 

Donc, les gens disent :

 

« Je sais, moi, je ne suis pas dans ces secteurs-là.

 

Mais, je veux quand même avoir une certaine flexibilité. »

 

Donc, ça a rehaussé les attentes.

 

L'aménagement des lieux de travail.

 

Non, ce n'est pas une table de pingpong qui fait la différence.

 

Mais, le fait d'être dans un environnement de qualité…

 

- Sois agréable, hein.

 

On parle beaucoup d'heures au travail.

 

Donc, il faut que ça soit agréable.

 

- Qu'il y ait une salle de repos qui est vraiment une salle de repos, pas une salle de torture.

 

Parce que les chaises sont vieilles, puis, je ne suis pas confortable, etc.

 

Donc, tout l'aménagement des lieux de travail est important.

 

Et, il y en a un que je n'ai pas mentionné, puis celui-là est important.

 

[00:35:24,000]

On pourrait le mettre vraiment avec les problèmes RH.

 

C'est toutes les questions du climat de travail.

 

C'est vraiment les noms qui ressortent systématiquement en premier.

 

Comment je fais vivre la culture dans l'entreprise?

 

Comment les gens ont du plaisir à travailler ensemble?

 

L'employé qui est bien avec son équipe, qui a du plaisir chaque fois qu'il vient travailler le matin, le jour où il y a un chasseur de tête qui l'appelle, puis qui lui dit « J'ai quelque chose pour toi. », dans la balance des deux offres, il va mettre son équipe.

 

Il va mettre les liens privilégiés qu'il a avec son patron.

 

Il va mettre le climat de travail.

 

Si on ne le travaille pas, puis, que c'est comparaison travail pour travail, 

 

[00:36:00,000]

puis, que c'est les avantages sociaux qui font la différence, on perd quelque chose.

 

Les gens passent de nombreuses heures, comme tu le disais, en milieu de travail.

 

Très important de créer une culture où les gens sont bien.

 

- Une ambiance qui soit positive.

 

- Tout à fait.

 

- Donc, on a vu qu'il y avait des prises de solution au niveau de l'attraction, au niveau de la fidélisation.

 

Est-ce qu'il y a d'autres prises de solution qui te viennent en tête?

 

- Oui.

 

Je dirai que peut-être un dernier élément sur la fidélisation.

 

Là, j'ai parlé beaucoup des pratiques de base.

 

J'ai parlé de la culture, etc.

 

Ne pas oublier aussi de donner sa couleur particulière.

 

Puis, quand on a fait son positionnement, donc quand on a dit 

 

[00:36:35,000]

« Voici la proposition de valeur que j'ai faite que je veux faire à mes employés. », il faut regarder comment on la fait vivre à travers l'ensemble des processus.

 

Donc, il faut venir les colorer.

 

Malheureusement, dès fois, ça ne suffit pas.

 

Parce qu'on est dans une région, il y a moins de main d'oeuvre disponible.

 

Parce qu'il y a des besoins en termes de qualification qui sont plus durs à trouver.

 

Et, malheureusement, il y a une troisième voie qu'il faut explorer.

 

Je dis « malheureusement », parce que ce n'est pas ma voie préférée, mais ça fait partie d'eux.

 

Si on a bien fait l'attraction, si on a bien fait la fidélisation, l'autre volet, 

 

[00:37:08,000]

c'est vraiment ce que j'appelle de l'optimisation.

 

Alors, le bon côté de l'optimisation, c'est vraiment de bien utiliser les bonnes personnes à la bonne place.

 

Ça, je pense que c'est quelque chose à louanger et qui est vraiment important.

 

Il y a tout ce volet de dire : « Est-ce que j'utilise bien mes gens? »

 

L'exemple concret que je donne.

 

J'entends dès fois des gestionnaires qui me disent :

 

« Lui, il a beaucoup de potentiels.

 

Je sens qu'il pourrait faire plus.

 

Mais pour l'instant, je n'ai pas de poste.

 

J'essaye de le faire patienter. »

 

Dans le marché actuel, ça, c'est fini.

 

Il faut lui donner une possibilité, sinon on va le perdre.

 

[00:37:42,000]

Il va quitter, c'est sûr, sûr.

 

Donc, de connaître nos employés.

 

Oui, l'organisation peut faire un bon mapping, une belle cartographie, finalement des compétences.

 

Mais les gestionnaires jouent un rôle très important :

 

de se rapprocher de leur équipe.

 

Et de comprendre : c'est quoi les ambitions des gens?

 

Comment ils se projettent dans l'avenir?

 

C'est quoi leur talent?

 

Comment ils peuvent mieux contribuer à l'entreprise?

 

Donc, il y a vraiment un travail de mieux arrimer les talents dans l'organisation, avec les besoins de l'organisation, au niveau de ses opérations.

 

Le deuxième volet qui n'est mauvais en soi non plus, 

 

[00:38:16,000]

mais qui comporte une part de risque, c'est toute l'automatisation et la mécanisation.

 

- On n'y échappe pas, hein.

 

Dans la situation actuelle, c'est une avenue qui peut être utilisée effectivement.

 

- Oui.

 

Avant, on le faisait pour la productivité, ce qui est tout à fait correct aussi.

 

On veut gagner en productivité pour être compétitive, puis gagner en pérennité à long terme.

 

Aujourd'hui, on va le faire parce qu'on manque de monde.

 

Donc, tout ce qui est tâche répétitive, prévisible, etc., aujourd'hui, qu'on soit en production ou au niveau de la matière grise, il y a des outils, que ça soit des machines, que ça soit des logiciels, 

 

[00:38:49,000]

on est capable de venir utiliser de la machinerie ou de l'intelligence artificielle, pour automatiser ces tâches-là

 

et donc faire en sorte qu'on libère les gens pour être productif, là où ils ont la plus grande packs.

 

C'est des tâches vraiment à valeur ajoutée.

 

Donc, ça peut se faire aussi bien pour un opérateur de production, pour quelqu'un en ressources humaines.

 

C'est l'outil qui change.

 

Donc, bien utiliser les gens, les maximiser dans leur talent, mécaniser pour remplacer finalement la portion de talent à laquelle on n'a pas accès, en fait, ou qui nous manque, puis miser sur vraiment les forces des gens.

 

[00:39:23,000]

Éventuellement, ça peut être aussi de se départir de certaines portions d'activité de l'organisation.

 

Puis, quand je dis « se départir », ça peut être, soit complètement arrêter certaines opérations et se concentrer sur celles qui sont les plus productives.

 

- Ce n'est pas toujours facile à faire, mais effectivement, parfois, il faut regarder un petit peu plus haut, puis voir en fonction du marché, en fonction du marché de l'emploi aussi, qu'est-ce qu'on conserve comme produit et service-là.

 

- Exactement.

 

Puis, on est même plus dans « ça, c'est moins rentable que… ».

 

En fait, « ça, ce n'est pas rentable » versus 

 

[00:39:55,000]

« ça, ça l'est ».

 

On est dans « Ça, ça l'est, mais pas tant que l'autre. »

 

Et, je vais me concentrer sur ce qui est plus rentable, puis ce qui est plus porteur à long terme.

 

Il ne faut pas juste un paramètre.

 

Il faut regarder l'ensemble des paramètres, puis s'en départir.

 

Oui, ça peut être de dire d'arrêter de le faire.

 

Mais, ça peut être aussi de trouver des partenaires qui vont le faire, qui sont plus efficaces, mieux outillés, qui s'engagent de le faire à notre place, donc de faire des alliances, pour être capable vraiment d'optimiser ces opérations.

 

- Mais, ce que j'entends là, à travers tout ce que tu me dis, c'est que les entreprises doivent vraiment faire preuve de beaucoup d'agilité, de beaucoup d'écoute justement, pour être capable de s'ajuster 

 

[00:40:28,000]

au fur et à mesure que le marché, au tant le marché de l'emploi, que même le secteur dans lequel ils œuvrent, change, pour pouvoir aussi pallier à cette pénurie de main d'oeuvre là.

 

Dans le prochain bloc, on va regarder ensemble, c'est quoi les différentes pistes qu'on doit toujours garder en tête, quelques petits trucs et astuces aussi pour nous aider à partir à travers la pénurie de main d'œuvre.

 

Alors Didier, si demain matin, une PME du Québec veut justement s'outiller, pour faire face à la pénurie de main d'oeuvre, par quoi elle doit commencer, si on fait un petit récapitulatif de tout ce qu'on a vu là, dans le bloc numéro deux.

 

[00:41:05,000]

- Bien sûr, premièrement, apprendre à se vendre.

 

Parce qu'on est sur un marché où

 

il faut vendre notre proposition comme employeur.

 

Puis ça, ce que ça veut dire concrètement, ça veut dire faire le bilan de ce qu'on a à offrir.

 

Puis, je veux l'amener tout de suite, impliquer vos employés.

 

- Oui, c'est important.

 

- Une entreprise, c'est organique.

 

Ça a grandi avec ses employés, donc impliquer vos employés pour qu'ils vous aident à recruter.

 

Parce que c'est des bons ambassadeurs, mais aussi pour qu'ils vous aident à identifier ces arguments-là.

 

Donc, premièrement, apprendre à se vendre, ça veut dire identifier les arguments.

 

Deuxièmement, ça veut dire aussi, bien les présenter 

 

[00:41:37,000]

et bien les présenter en termes de message, de communication.

 

S'assurer que quelqu'un qui ne connait pas l'entreprise, est capable de comprendre ce qu'on est en train de lui proposer.

 

- Il faut que ça soit clair là.

 

Il ne faut pas que ça soit compliqué.

 

- Tout à fait.

 

Clair, bien segmenté, que ça parle vraiment au groupe auquel on souhaite s'adresser.

 

Puis, il y a tout le volet également au niveau de la cohérence.

 

Donc, comme on disait, le candidat va être exposé à plusieurs outils de communication.

 

Donc, dans quelle mesure mon message est cohérent d'un outil à l'autre?

 

Donc, refaire le parcours un petit peu des candidats.

 

Revoir ses ordres d'emploi.

 

Revoir sa section carrière.

 

[00:42:09,000]

Revoir le discours qu'on a en entrevue.

 

Et, que tout le monde porte le même véhicule, que tous les outils portent le même message.

 

- Donc, il y a quelque part, il faut que les bottines suivent les babines.

 

C'est ça que tu me dis?

 

- Oui, tout à fait.

 

Il faut vraiment s'assurer qu'il y ait une grande cohérence de façon à ce que le candidat, peu importe le moment où on se trouve dans le parcours candidat, on est tout le temps en train de lui proposer finalement la même proposition de valeur, le positionnement de l'entreprise.

 

- Donc, après, on a à se vendre, revoir le parcours candidat, après ça, à quoi on doit penser?

 

- Alors, comme je le disais, il y a tout le volet d'ajuster les outils, puis de s'assurer qu'ils communiquent mieux.

 

[00:42:43,000]

Après ça, il faut regarder aussi à l'interne.

 

Et, à l'interne, encore une fois, de s'assurer que nos gestionnaires ont compris, qu'est-ce qu'on veut faire vivre comme expérience « employé ».

 

En fait, ce qu'on veut, c'est que nos gestionnaires qui sont en première ligne, soient les premiers vecteurs finalement de cette expérience « employé ».

 

Et donc, il faut qu'ils l'aient entendu, il faut qu'ils l'aient compris.

 

Il faut qu'ils le fassent vivre.

 

- Donc, il faut les former, quelque part là, pour justement, ils supportent bien ce message-là, qu'ils le fassent vivre au quotidien, aux employés.

 

- Oui, ça vaut vraiment la peine de prendre le temps avec eux et de se dire : « Voilà ce qu'on aimerait faire vivre.

 

[00:43:15,000]

Vous, en tant que gestionnaire, comment vous allez faire vivre concrètement? »

 

Puis, de travailler ça avec eux.

 

L'autre volet, c'est tous les petits ajustements.

 

Je disais tantôt, aménager les locaux, ce n'est pas un élément qui est forcément prioritaire.

 

Mais souvent, c'est des petits trucs qui vont faire beaucoup de bien aux employés.

 

- Ça rend le milieu de travail agréable.

 

- Oui, tout à fait.

 

La flexibilité.

 

Avant, on disait : « Non, l'horaire, c'est ça.

 

Puis, on ne changera pas. »

 

Si le fait, finalement, de dire à un employé :

 

« Bah, écoute, on va l'essayer.

 

Je ne garantis pas qu'on va toujours le faire.

 

On va l'essayer. »

 

Ça fait en sorte que vous gardiez vos employés.

 

[00:43:50,000]

Quelque part, ça vaut la peine.

 

Donc, repasser à travers ces différentes pratiques, se flexibiliser dans les pratiques, s'assurer d'être cohérent avec son message et puis mettre en place des stratégies gagnantes à ce niveau-là.

 

- Puis, est-ce qu'on revoit différentes pratiques, différents processus, justement pour être encore en cohérence avec le message, dont tu parlais tout à l'heure, pour être en cohérence entre ce qu'on fait vivre à nos employés puis ce qu'on véhicule sur le marché de l'emploi?

 

- Oui, je pense qu'il faut repasser, j'appelle ça le cycle de vie professionnelle de l'employé, entre le premier moment où il rentre dans l'organisation, 

 

[00:44:21,000]

son premier jour de travail, jusqu'au moment où il quitte.

 

Vraiment s'arrêter aux différents moments et de se dire :

 

« Comment c'est vécu par l'employé?

 

Quel processus d'avoir un impact positif sur l'employé? »

 

D'ailleurs, je ne l'ai pas mentionné, mais un exercice qui est intéressant, si vous avez des gens qui quittent l'organisation, c'est de vous poser la question :

 

À quel moment de leur cycle de vie professionnelle, ils quittent?

 

Est-ce que c'est tout de suite, dans les premiers temps qu'ils sont arrivés?

 

Est-ce que c'est après deux ans, après cinq ans, après huit ans?

 

Ça ne veut pas dire la même chose.

 

Ce n'est pas les mêmes processus qui sont en place.

 

Donc, quand on collecte l'information, c'est vraiment aussi d'aller observer ce qui se passe.

 

[00:44:54,000]

Les coûts des employés, c'est ce qui nous disent ce qu'ils font également.

 

Et, en fonction de ce qu'on observe, bah, venir consolider les processus.

[00:00:00,000]

Donc, c'est de se mesurer un petit peu à quelque part?

 

- Oui, tout à fait, il faut se mesurer et puis si on se rend compte que, bien effectivement, c'est dans les premiers temps que les gens travaillent avec nous qu'ils quittent, qu'on a ce qu'on appelle un faible taux de rétention des nouveaux employés, ça veut dire que peut-être que j'ai survendu mon message, peut-être que ça veut dire finalement que je les accueille mal et que les gens vivent une mauvaise expérience et décident de repartir.

 

- Donc, j'identifie mon message que j'ai à vendre, je revisite un peu mon expérience candidat, je fais la même chose à l'interne au niveau de l'expérience 

[00:00:32,000]

employé et je regarde comment je peux consolider mes pratiques, comment je peux ajouter des « petits plus » autant dans la flexibilité du temps offert que dans l'aménagement du temps de travail, après ça, qu'est-ce qu'on devrait, à quoi on devrait penser également pour s'assurer d'une bonne attraction et fidélisation?

- Bien, surtout au niveau de la fidélisation, on l'a dit, c'est interrelié, il y a vraiment toute la question de la culture d'entreprise qu'on crée.

Si l'employé est bien dans l'entreprise, s'il comprend son rôle, s'il comprend comment il contribue à la mission de l'organisation, ça, ça passe par le gestionnaire, mais ça passe 

[00:01:03,000]

aussi par les communications de l'entreprise, si je crée vraiment cette culture qui fait un tout et dans laquelle l'individu se sent bien, bien quand va venir le temps d'être sollicité finalement par un recruteur à l'externe, il ne se posera pas la question, il va se dire « non, je suis tellement bien, cela ç'a une valeur, j'ai le goût de continuer à évoluer dans cette organisation. »

Ça ne veut pas dire qu'il n'écoutera pas le recruteur, ça se peut qu'il l'écoute, mais en bout de ligne, comme je disais tantôt, quand il va soupeser, il va se dire : « bien finalement, tous ces éléments-là, mon bien-être que j'ai, le lien avec l'équipe, tout ça, c'est tous des éléments dans la culture organisationnelle, 

[00:01:36,000]

dans le climat de l'organisation qui me ressemblent, qui me plaisent et qui me donnent le goût de rester à long terme ».

- Et finalement, au niveau de l'optimisation des pratiques et des processus?

- Oui, eh bien, je pense que les organisations l'ont fait progressivement, comme je disais tantôt pour de la productivité, de vraiment se questionner, mais là, il faut vraiment accélérer cette réflexion à savoir :

« Est-ce que j'ai les bonnes personnes au bon endroit ?' », « Est-ce que je maximise chaque individu?« , donc, ça vaut la peine de se repencher sur ce que chaque personne fait et se poser la question :

« Est-ce que cet individu-là pourrait en offrir plus à l'organisation ? »

[00:02:09,000]

Pis en bout de ligne, il serait probablement plus heureux parce qu'on maximiserait son talent?

Donc, il y a vraiment de faire le tour de ces opérations et du rôle que joue chaque individu pour avoir une organisation qui est la plus efficace possible.

- Sincèrement, Didier, merci beaucoup!

C'était super intéressant, puis je pense qu'on vient de donner un bon petit coup de pouce et d'outiller nos PME au Québec pour faire face à la pénurie de main-d'oeuvre.

- Bien, merci beaucoup pour l'invitation!

- Je vous invite maintenant à regarder la capsule d'expert de Geneviève Cloutier de chez Normandin Beaudry, qui nous explique que c'est important de ne pas seulement 

[00:02:41,000]

valoriser le salaire, mais aussi la rémunération globale.

Lorsqu'on pense à la pénurie de main-d'oeuvre, le premier réflexe des organisations, c'est d'augmenter les salaires.

En fait, ce que l'on suggère plutôt, c'est d'utiliser la rémunération globale pour y faire face.

Chez Normandin Beaudry, on définit la rémunération globale comme étant l'offre monétaire et non monétaire qui distingue une organisation pour attirer le talent et en propulser la performance.

Les composantes monétaires incluent évidemment le salaire, mais au salaire de base, on doit additionner tout ce que sont les bonis, les primes, 

[00:03:21,000]

les contributions de l'employeur au régime de retraite, la possibilité d'avoir des avantages sociaux qui sont compétitifs, et même dans certains cas, on peut additionner les semaines de vacances, qui peuvent se monnayer.

Dans les éléments non monétaires, on doit vraiment, comme employeur, mettre en valeur l'ensemble des éléments qui touche nos politiques et pratiques ressources humaines : l'environnement de travail, les collaborateurs, la diversité des projets, et même la mission commerciale 

[00:03:53,000]

et sociale de l'organisation devraient faire partie des éléments non monétaires.

Nos recherches terrain indiquent quatre incontournables pour combattre la pénurie de main-d'oeuvre.

La première : la flexibilité.

Que l'employeur soit capable d'offrir un environnement le plus flexible possible pour les employés va être une mesure incontournable pour contraindre la pénurie de main-d'oeuvre.

 

La deuxième, c'est ce qu'on a appelé « la Santé 360 ».

Donc, la santé financière, psychologique, physique et sociale de l'employé.

[00:04:28,000]

Donc d'avoir des mesures qui permettent d'aller valoriser cette « Santé 360 »

va être la deuxième incontournable.

La troisième incontournable est celle de la valorisation de l'entreprise responsable.

L'entreprise qui est engagée dans sa communauté, qui est engagée dans une cause, une mission sociétale et qui implique les employés dans la réalisation de cette cause-là également.

Et finalement, tous les volets qui touchent la diversité

et l'inclusion vont faire en sorte qu'on aura, certainement, un élargissement 

[00:05:01,000]

du bassin de main-d'oeuvre et également, plus d'appréciation des forces uniques de chaque contributeur au sein de nos organisations.

Dans cette guerre de talents face à la pénurie de main-d'oeuvre, l'entreprise doit autant valoriser la publicité qu'elle fait pour ses produits et services que la publicité qu'elle met pour aller attirer et fidéliser le talent dans son organisation.

Donc que ce soit à travers des brochures descriptives, des vidéos, des témoignages, plusieurs médiums sont possibles pour mettre en 

 

[00:05:32,000]

valeur l'offre de rémunération globale.

- Merci d'avoir été avec nous pour cette émission!

N'hésitez pas à aller visiter le site web facteurh.com, où vous allez retrouver l'émission ainsi qu'une fiche récapitulative de cet épisode.

Au plaisir, et à la prochaine!

Facteur H est un espace convivial de référence francophone en ressources humaines pour rester à l’affût des nouvelles tendances et trouver des solutions concrètes et applicables aux défis organisationnels d’aujourd’hui et de demain.

Contactez-nous
Menu
© Facteur H - Tous droits réservés 2022 | Conception de site web par TactikMedia
crossmenuchevron-downarrow-right