Et si l'on parlait engagement? (2e partie)

Par Stéphanie Lagand

L’engagement des collaborateurs est un sujet prégnant et stratégique pour les entreprises et d’autant plus suite aux confinements que nous avons vécus et à ce contexte sanitaire particulier.

 

Dans le premier article sur l’engagement, nous avions identifié les différences entre la motivation et l’engagement ainsi que les diverses formes d’engagement.

 

Connaître et identifier les causes possibles du désengagement sont une action indispensable afin, par la suite, de mettre en place des solutions qui permettront de nourrir positivement l’expérience collaborateur.

 

En un seul article, il serait difficile d’évoquer toutes les causes potentielles de désengagement, mais penchons-nous sur les principales, évoquées dans l’excellent livre « Développez l’engagement de vos collaborateurs » de E. Joseph-Dailly et D. Noyé.

 

Leurs réflexions sont issues de plusieurs études dont celle d’Officevibe sur l’engagement des salariés au travail ou encore celle de l’Institut Esprit Service ainsi que de baromètres sur la qualité de vie au travail.

 

« 63 % des salariés considèrent qu’ils ne reçoivent pas assez de marques de reconnaissance de leur manager » Étude Officevibe

 

Les salariés ne se sentent pas appréciés et reconnus pour ce qu’ils font : c’est une source de frustration majeure en France.

 

Les managers pratiquent encore trop peu, voire pas du tout la reconnaissance, ils sont souvent plus centrés sur les résultats que sur les aspects humains. Et eux-mêmes, en tant que managers, reçoivent très peu de marques de reconnaissance de la direction.

Les managers redoutent souvent aussi que les compliments suscitent des demandes d’augmentation. Or, la reconnaissance est un levier puissant de management.

 

Elle peut porter sur plusieurs aspects : les résultats obtenus par une personne, son professionnalisme, son implication. Le collaborateur veut également être reconnu comme une personne avec ses propres attentes, ses idées, ses contraintes personnelles et pas uniquement comme une force de travail.

 

Quelques gestes simples : rendre visible le travail d’un collaborateur, voire lui donner l’occasion de le présenter lui-même à la direction, le remercier, le féliciter. Les managers doivent s’entraîner à donner de la rétroaction positive en considérant cela comme une base de management.

 

« 32 % des salariés attendent plus de trois mois pour avoir une rétroaction de leur manager sur leur travail »

« 31 % des salariés souhaitent avoir plus de communication avec leur manager »

 

      « L’entretien annuel ne sert à rien, je ne suis pas écouté »

Encore trop souvent l’entretien annuel est perçu comme une pure formalité administrative. Or, c’est un puissant levier d’engagement.

 

L’entretien annuel peut être également ressenti comme dépassé : son rythme annuel ne convenant pas toujours à la vie des projets, l’accent mis sur l’évaluation individuelle est démotivant et le lien avec la rémunération impacte la transparence des échanges.

 

Il est donc indispensable d’un point de vue des pratiques managériales de donner une rétroaction continue en cours d’année et non pas uniquement lors de l’entretien annuel. Il faut également donner une dimension d’écoute, de partage et de conseil à l’entretien.


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     Quand les salariés manquent de vision et de cap

La moitié des salariés en France ne comprennent et n’adhèrent pas à la stratégie de leur entreprise… Or, pour que les salariés s’engagent, ils doivent comprendre la stratégie, y adhérer, en ayant la conviction qu’ils ont un rôle à jouer.

 

Le manager de proximité a un rôle primordial dans cette compréhension : il doit communiquer sur ce qui est fait et aussi sur le pourquoi on le fait. Dire à l’équipe où l’on va, quel est son rôle et sa contribution à cette stratégie plus globale.

 

En situation de changement, les personnes ont encore plus besoin de connaître ce qui peut avoir un impact sur leur façon de travailler, leur évolution, ou leur situation économique.

 

     Quand les salariés ne trouvent pas d’intérêt à ce qu’ils font

Plusieurs causes possibles à ce manque d’intérêt : des tâches peuvent parfois être ennuyeuses et répétitives, une activité très parcellaire qui ne permet pas d’en voir le sens, une prise de poste « par obligation » avec l’envie d’autre chose, la surqualification du collaborateur, l’environnement et les conditions de travail (collègues, management, organisation du travail, locaux, etc.).

 

Dans ces cas-là, il est indispensable de réagir : interroger, écouter pour savoir ce qui plaît et déplaît, ce qui est vraiment important pour eux, etc.

 

Quelques pistes de solution pour donner du sens aux collaborateurs : 

  • donner des informations sur le contexte de l’activité et ses enjeux de façon plus globale;
  • élargir les tâches, donner des responsabilités avec des possibilités de mesurer le résultat;
  • créer du mouvement en variant les tâches et en évitant la routine : rotation des postes, remplacement, participation à d’autres projets ou à une expérimentation;
  • proposer des défis à relever collectivement pour inscrire l’action individuelle dans une dynamique d’équipe;
  • consulter les collaborateurs pour préparer les évolutions de l’organisation, les choix d’équipement, etc.;
  • accompagner le collaborateur dans la réflexion sur son employabilité : prendre en compte ses aspirations, son ambition au sein de l’entreprise… ou ailleurs!

 

    Quelques autres motifs de désengagement :

  • manque de perspectives et d’évolution/promotion;
  • instabilité de l’emploi;
  • perception de manque de formation;
  • manque de confiance dans la direction ou dans le manager;
  • l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle;
  • une organisation d’entreprise qui n’est pas claire avec des décisions perçues comme incompréhensibles, mauvaises, ou prises trop tard;
  • manque d’équité.

 

Recréer le lien social au sein de l’entreprise est encore plus impératif dans le cadre de ce contexte sanitaire et suite aux confinements. La transformation du management est un incontournable dans ce lien social si l’on souhaite renforcer (ou restaurer pour certains…) l’engagement et l’implication des salariés.

Pour des collaborateurs engagés, cela nécessite des managers eux-mêmes engagés; qui écoutent, entraînent leurs équipes et développent leurs compétences et les fait grandir. Ils doivent également générer la coopération, la co-construction de solutions ensemble.

 

La transformation managériale suppose de revoir parfois les conditions de nomination des managers, leur évaluation, mais aussi de revoir les dispositifs de développement des managers.

 

Et vous, quelle est la situation de votre entreprise, de votre équipe?

  • Avez-vous dans votre entreprise une situation de désengagement?
  • Disposez-vous de résultats d’enquête sur le climat permettant d’évaluer la satisfaction et l’engagement?
  • Connaissez-vous les motivations des collaborateurs qui jouent un rôle clé dans votre équipe?

 

Prendre le temps de se poser ces questions et d’agir par la suite vous permettront de nourrir votre expérience collaborateur et par ce prisme votre marque employeur, par beau temps, comme par mauvais temps!


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