« Ma porte est toujours ouverte! »
Combien de leaders ont prononcé cette phrase avec les meilleures intentions du monde? Pourtant, une porte peut être grande ouverte et une équipe rester silencieuse. Est-ce que cela signifie que tout va bien? Pas nécessairement.
Peut-être que l’équipe ne veut pas déranger. Peut-être qu’elle ne sait pas comment le leader réagira. Peut-être que ses membres ont appris à régler leurs problèmes entre eux. Ou peut-être que l’équipe ne voit tout simplement pas ce qu’une conversation avec son gestionnaire pourrait changer.
Une porte ouverte permet d’entrer. Elle ne crée pas nécessairement l’envie d’entrer.
Disponible ne veut pas dire accessible
Lorsqu’un leader affirme que sa porte est ouverte, il peut sincèrement croire qu’il a créé un espace où les conversations sont les bienvenues. Mais il laisse alors souvent la responsabilité de la conversation aux membres de l’équipe : « Si quelque chose ne va pas, on viendra me voir. »
Le problème, c’est que les gens ne signalent pas toujours spontanément ce qui les préoccupe. Ils hésitent. Ils évaluent les risques. Ils se demandent si cela changera réellement quelque chose. Ils craignent d’être jugés, de paraître négatifs ou de créer une tension inutile. Et parfois, ils ont simplement pris l’habitude de se taire.
L’absence de signal n’est pas toujours l’absence de problème. C’est parfois l’absence de conversation.
Le risque de vivre dans une réalité filtrée
Plus un leader s’éloigne du terrain, plus sa perception de la réalité risque de devenir filtrée. Les indicateurs de performance, les courriels, les clavardages, les réunions et les comptes rendus racontent chacun une partie de l’histoire. Mais ce qui se passe réellement dans le quotidien des membres de l’équipe ne se retrouve pas toujours dans ces canaux.
Un processus qui semble fonctionner sur papier peut ralentir le travail au quotidien. Une décision qui paraît claire à la direction peut susciter de l’incompréhension sur le terrain. Une équipe qui atteint ses objectifs peut malgré tout vivre des irritants dont personne ne parle.
Le leader peut alors avoir une impression juste… mais incomplète. Sa lecture de la réalité n’est qu’une partie de la réalité. Le leadership de proximité constitue donc une approche permettant de réduire cet écart.
Aller vers les gens pour comprendre
Les leaders qui pratiquent réellement un leadership de proximité ne se contentent pas d’accueillir les conversations. Ils créent les occasions de les avoir.
C’est notamment l’idée derrière le Managing by Walking Around (MBWA), ou « gérer en se promenant », une approche popularisée par la direction de Hewlett-Packard.
Le principe est simple : quitter son bureau et aller régulièrement à la rencontre des équipes. Pas pour inspecter ni pour contrôler, mais plutôt pour comprendre.
C’est poser une question qui ne figurera pas dans un tableau de bord : « Qu’est-ce qui te préoccupe le plus en ce moment? »
C’est remarquer qu’une équipe contourne constamment une procédure et chercher à comprendre pourquoi.
C’est entendre une frustration avant qu’elle ne devienne un problème.
C’est parfois simplement s’asseoir quelques minutes avec quelqu’un sans avoir besoin d’un ordre du jour.
Le leader découvre alors ce que les rapports formels ne peuvent pas toujours lui montrer. Et cette présence envoie aussi un message : ce qui se passe ici mérite mon attention.
La proximité n’est pas une tournée de contrôle
Aller vers les gens ne signifie pas être partout, tout le temps. Un leader qui transforme chaque passage dans une équipe en inspection risque rapidement de produire l’effet inverse de celui recherché. La proximité repose sur la qualité du contact, pas sur sa quantité. Elle demande de la curiosité plutôt que des réponses toutes faites.
Si un « comment ça va? » est une formalité, alors un « qu’est-ce qui fonctionne bien en ce moment? » est une ouverture à la conversation.
Le leader doit surtout être prêt à entendre des réponses qui ne correspondent pas à ce qu’il espérait. Parce que si l’équipe comprend que les problèmes seront minimisés, que les idées resteront sans suite ou que ses commentaires pourront se retourner contre elle, elle apprendra rapidement à donner les réponses attendues.
La porte sera peut-être toujours ouverte. Mais les conversations, elles, se refermeront.
Quand le terrain est derrière un écran
Le travail hybride n’a pas éliminé le besoin de proximité. Il a simplement rendu certaines occasions de contact beaucoup moins spontanées.
Le leader ne croise plus nécessairement un membre de son équipe dans un corridor; il n’entend plus une conversation en passant devant un bureau et il ne remarque plus aussi facilement une équipe qui semble préoccupée.
La proximité doit donc devenir plus intentionnelle et cela peut prendre différentes formes :
- appeler un membre de l’équipe sans raison opérationnelle précise;
- prendre quelques minutes avant ou après une réunion pour échanger autrement que sur les tâches;
- créer des moments informels où les conversations ne sont pas structurées autour d’un ordre du jour;
- varier les personnes avec qui l’on prend contact plutôt que de toujours parler aux mêmes;
- poser des questions qui permettent de comprendre l’expérience vécue, et pas seulement l’avancement des dossiers.
L’objectif n’est pas de multiplier les rencontres ni de surveiller à distance. C’est de maintenir suffisamment de contacts pour que la réalité du terrain ne devienne pas invisible. Les défis vécus par les membres de l’équipe ne disparaissent pas lorsqu’on travaille à la maison. Ils deviennent simplement moins visibles.
Et après la conversation?
C’est peut-être là que le leadership de proximité se joue réellement. Aller vers les gens, poser des questions et écouter ne suffit pas. Ce qui compte aussi, c’est ce que le leader fait de ce qu’il entend.
Tout ne peut évidemment pas être réglé. Une suggestion ne peut pas toujours être retenue et une frustration ne peut pas toujours disparaître. Mais la personne concernée doit pouvoir constater que sa parole a été considérée.
Parfois, la réponse sera : « Je vais regarder ce qu’on peut faire » et d’autres fois, ce sera : « Je comprends le problème, mais voici pourquoi nous allons maintenir cette décision. »
La proximité ne signifie donc pas être d’accord avec tout le monde. Une réponse pourrait être : « Je n’avais pas vu les choses sous cet angle, merci. »
Le leadership de proximité signifie être suffisamment proche pour voir, suffisamment ouvert pour entendre et suffisamment engagé pour donner suite.
La prochaine fois que vous ouvrirez votre porte
La prochaine fois que vous aurez envie de dire : « Ma porte est toujours ouverte », posez-vous plutôt ces questions :
- « Quand ai-je pris le temps d’aller vers mon équipe sans raison opérationnelle? »
- « Qu’est-ce que j’ai appris récemment que je n’aurais pas découvert dans un rapport formel? »
- « Est-ce que les gens savent qu’ils peuvent me parler ou est-ce qu’ils savent aussi que cela vaut la peine de le faire? »
Parce qu’un leader de proximité ne se contente pas d’être disponible. Il se rend présent.
