J’ai un malaise envers l’expression « droit à l’erreur ». Non pas parce que je crois à l’infaillibilité, mais parce que cette formulation me semble incomplète, parfois même dangereuse lorsqu’elle est mal comprise ou mal incarnée. Je lui préfère largement une autre posture : le droit à l’apprentissage par les erreurs.
La nuance est fondamentale. Le droit à l’erreur, tel qu’il est souvent promu, peut être perçu comme une permission passive : tu peux te tromper, et ce n’est pas grave. Le droit à l’apprentissage par les erreurs, lui, repose sur une exigence plus active : tu peux te tromper, à condition d’apprendre, de progresser et de faire autrement par la suite. Pour moi, cette nuance change tout.
Le risque de banaliser l’erreur
J’observe parfois une dérive préoccupante : le droit à l’erreur devient un message implicite selon lequel les erreurs, même répétitives, seraient simplement acceptables. Pire encore, il peut contribuer à installer l’idée que l’effort visant à éviter l’erreur n’est plus essentiel.
Or, une erreur répétée devient souvent le signal qu’un apprentissage, un soutien, une clarification ou un ajustement systémique n’a pas eu lieu. Lorsque les leaders et les organisations ne distinguent pas clairement l’erreur ponctuelle de l’absence d’apprentissage, ils contribuent, parfois malgré eux, à fragiliser la culture d’imputabilité.
Je ne crois pas à une culture où l’on excuse tout. Je crois à une culture où l’on comprend, où l’on apprend et où l’on progresse.
Excellence et erreur : une fausse opposition
On oppose souvent le droit à l’erreur à la recherche d’excellence, comme si l’un annulait nécessairement l’autre. Je pense exactement l’inverse.
L’excellence ne naît pas de la peur de se tromper, mais elle ne peut pas non plus cohabiter avec la complaisance. Elle exige de l’intention, de la rigueur et de la discipline. Chaque erreur devient alors une occasion d’ajuster, d’améliorer ou de raffiner une pratique.
L’enjeu n’est donc pas de savoir si les erreurs doivent exister, car elles existeront inévitablement. La véritable question devient plutôt : que faisons-nous collectivement lorsqu’une erreur survient?
Tous les contextes ne se valent pas
Il est essentiel de reconnaître que tous les milieux n’entretiennent pas le même rapport à l’erreur.
Dans certains secteurs, notamment en santé, en sécurité, en transport, en finance ou dans le milieu industriel, les conséquences peuvent être extrêmement coûteuses, voire irréversibles.
Un bogue dans un système informatique peut mener à une amélioration du produit. Une erreur dans l’administration d’un médicament n’offre pas le même luxe d’apprentissage en temps réel.
Dans ces environnements, parler du droit à l’erreur sans nuance peut devenir dangereux. En revanche, parler du droit à l’apprentissage par les erreurs – à travers la formation, les simulations, les analyses d’incidents et le partage des apprentissages – devient non seulement inévitable, mais surtout essentiel.
L’apprentissage ne se produit pas toujours au moment même de l’erreur. Il se construit souvent en amont, afin d’éviter qu’une erreur critique ne survienne.
Sécurité psychologique et culture juste
Apprendre à travers les erreurs nécessite un climat de sécurité psychologique, sans quoi les erreurs sont cachées, minimisées ou transférées. Toutefois, la sécurité psychologique ne signifie pas l’absence d’exigence.
Les organisations les plus matures ne cherchent ni à punir systématiquement les erreurs ni à les banaliser. Elles développent plutôt une culture juste, capable de distinguer l’erreur humaine, le risque calculé et la négligence.
Dans une culture organisationnelle saine, lorsqu’une erreur survient, les équipes savent s’arrêter, analyser ce qui s’est réellement passé, identifier les causes contributives et partager les apprentissages afin d’éviter qu’une situation similaire se reproduise ailleurs.
Une erreur qui demeure individuelle représente souvent une occasion manquée. Une erreur transformée en apprentissage collectif devient un véritable levier de croissance.
L’initiative et le risque intelligent
Le droit à l’erreur, lorsqu’il est bien compris, peut effectivement favoriser l’initiative et l’innovation.
Dans les contextes de création et de développement – pensons notamment au design, à l’innovation technologique ou au développement de jeux vidéo – l’essai-erreur fait partie intégrante du processus : on teste, on ajuste, on recommence.
Néanmoins, encore une fois, ce n’est pas l’erreur elle-même qui est valorisée. Ce qui compte réellement, c’est la capacité à rebondir rapidement, à s’adapter et à faire évoluer les pratiques. Le risque devient alors réfléchi, assumé et encadré.
En service à la clientèle, une erreur non analysée finit par éroder la confiance. En travail bureautique, une erreur bien documentée peut améliorer un standard ou un processus. Dans le milieu industriel, un délai analysé peut éviter des coûts importants. Le point commun demeure toutefois le même : ce sont les apprentissages tirés des erreurs qui créent la valeur.
Le rôle central des leaders
Les leaders influencent profondément la culture organisationnelle, non seulement par leurs discours, mais surtout par leurs réactions face aux erreurs.
Une culture de croissance ne repose pas sur le blâme, mais elle s’appuie fermement sur l’imputabilité. Le blâme cherche un coupable, tandis que l’imputabilité vise une prise de responsabilité, une compréhension des causes et une amélioration durable.
Les leaders montrent le chemin lorsqu’ils sont capables de dire : voici ce qui n’a pas fonctionné et voici ce que nous avons appris, voici ce que nous ferons différemment.
Je ne milite donc pas pour le droit à l’erreur, mais plutôt pour le droit, et même le devoir, d’apprendre par les erreurs.
Aux leaders, je pose cette invitation exigeante : ne protégez pas vos équipes des erreurs. Protégez-les plutôt de l’absence d’apprentissage. C’est là que naissent la maturité, la responsabilité et l’excellence durable.
