Encore trop souvent, on parle de « développement » alors qu’on ne vise, en réalité, que la « formation ». On confond les deux, comme si apprendre se résumait à assister à une formation, remplir un questionnaire et repartir avec un PDF.
La formation est utile, parfois essentielle, mais elle n’est qu’un ingrédient. Apprendre, c’est transformer sa façon d’agir au quotidien, surtout quand personne ne regarde. Tant qu’on pense que le développement passe uniquement par des formations, on passe à côté de l’essentiel.
Répondre aux demandes, ou inspirer une vision
Pendant longtemps, le réflexe a été simple : un ou une gestionnaire demande une formation, on la lui fournit. Le problème? Répondre à une demande n’est pas nécessairement répondre à un besoin.
Dans ma pratique de conseiller, je privilégie toujours le pas de recul pour poser la question dérangeante : « Que voulez-vous réellement atteindre? » La transformation survient rarement par l’accumulation de formations, mais plutôt par la clarté d’une vision.
Magasiner des formations vs comprendre comment on apprend
Quand on « magasine » des formations, on compare des contenus comme on comparerait des téléviseurs. Pourtant, la science de l’apprentissage est claire : l’essentiel ne se joue pas en salle.
Le modèle 70-20-10, issu notamment des travaux de McCall, Lombardo et Eichinger (Center for Creative Leadership), montre que 70 % de l’apprentissage vient de l’expérience, 20 % des interactions et seulement 10 % de la formation formelle. C’est comme apprendre à faire du vélo : aucune vidéo ne remplacera les premières chutes. Croire l’inverse, c’est investir au mauvais endroit.
Solutions clés en main ou vraies conversations
Le développement humain n’est pas un meuble IKEA. Ce qui fonctionne dans une culture peut échouer dans une autre. Je me souviens d’un gestionnaire qui voulait offrir à son équipe une « formation sur le courage ». Une discussion plus tard, il réalisait que le véritable enjeu était son incapacité à créer un climat de sécurité psychologique pour que son équipe s’exprime. La solution n’était pas un programme, mais une prise de conscience suivie d’actions ciblées.
L’administratif ou le leadership vivant
La gestion du développement est souvent réduite à une question de logistique : dates, budgets, présences. Se limiter à cela, c’est rester en surface. Responsabiliser les gestionnaires, c’est toucher le cœur de l’enjeu.
Certaines personnes continuent de voir le développement des compétences comme « l’affaire des RH ». Pourtant, dès que le développement des talents est pleinement intégré au rôle de gestion, les conversations changent : l’accompagnement devient vivant, incarné et quotidien.
Mesurer la satisfaction ou l’impact réel
Les évaluations de satisfaction sont confortables : « Les participants ont aimé l’atelier. » C’est bien, mais qu’est-ce que la formation a changé concrètement le lundi matin? On est appelé à mesurer non pas l’appréciation, mais les comportements observables trois mois plus tard. C’est là que le retour sur investissement devient tangible. Comme le disait Peter Drucker : « Ce qui se mesure s’améliore ». Encore faut-il mesurer ce qui compte vraiment.
Du court terme au développement durable
Cherche-t-on une réponse rapide à un problème immédiat ou une évolution durable des pratiques? Face à un conflit d’équipe, j’ai observé que les interventions de deux heures ne sont que des pansements : le court terme rassure, le long terme transforme.
L’expérience comme moteur d’apprentissage
Accepter que 70 % de l’apprentissage soit expérientiel implique de créer des situations réelles, imparfaites et parfois inconfortables. Un leader avec qui j’ai travaillé voulait à tout prix éviter les erreurs de son équipe. Toutefois, en réalité, il étouffait leur progression. C’est en créant des espaces pour tester et ajuster que la compétence collective se développe. L’apprentissage est une salle de sport, pas un amphithéâtre.
Questionner, réfléchir, coacher
Le rôle des leaders n’est pas de dire quoi faire, mais d’aider à mieux voir. « On ne voit pas le monde tel qu’il est, on le voit tel que l’on est », écrivait Anaïs Nin. Dans une posture de leader-coach, une question bien posée a souvent plus d’impact que la meilleure des formations. C’est dans cet espace que les personnes reprennent le pouvoir sur leur développement.
Responsabiliser les leaders développeurs de talents
Quand les leaders se voient comme des développeurs de talents, tout change. J’ai constaté des équipes renforcer leur engagement simplement parce que leur gestionnaire avait changé de posture. L’apprentissage n’était plus un événement au calendrier, mais une façon de travailler ensemble.
Faire le lien entre apprentissage et résultats
Assurer le suivi et boucler la boucle. Une organisation que j’accompagnais a intégré des questions à poser systématiquement après chaque projet : Qu’avons-nous appris? Que ferons-nous différemment? En quelques mois, la maturité collective a augmenté de façon tangible. Le gain n’est plus théorique, il est observable sur le terrain.
Appel à l’action : changer de posture, maintenant
Si vous souhaitez réellement propulser les compétences de votre équipe, demandez-vous : êtes-vous en train d’acheter une formation ou de construire une culture d’apprentissage?
Le développement ne débute pas avec un catalogue, mais avec une décision : passer de l’organisation d’ateliers de formation au développement de stratégies. Pour y arriver, commencez par une seule conversation différente; c’est souvent à ce moment précis que tout change.
