Le dilemme d’une nouvelle direction
Une nouvelle personne accède au poste de chef de la direction d’une entreprise. Son premier jour, elle le passe au centre d’appels, casque sur les oreilles, à écouter une clientèle mécontente. Elle veut entendre ce qui, dans les produits et services de l’entreprise, suscite de l’insatisfaction.
C’est de la science-fiction. Ou presque.
Dans la réalité, cette personne commence souvent par son comité de direction, puis par les équipes, avec l’intention d’apposer, pour ne pas dire d’imposer, sa marque. Très vite, un dilemme s’installe : que faut-il changer et que faut-il conserver, même quand cela paraît contre-intuitif?
Dans les transitions que j’accompagne, ce dilemme se joue en trois temps. Chacun porte sa propre tension.
Écouter sans s’immobiliser
Chaque entreprise a ses us et coutumes. Ici, des gestionnaires donnent une rétroaction individuelle devant toute l’équipe, et personne n’y trouve à redire. Comprendre comment les gens se parlent, en réunion comme dans les couloirs, prend du temps.
Encore faut-il que ce qu’on observe soit vrai. L’arrivée d’une nouvelle personne à la tête de l’entreprise met l’organisation au garde-à-vous. Certaines personnes cherchent à se protéger ou à se faire bien voir. D’autres, parfois parmi les plus compétentes, prennent du recul en attendant de voir. Le diagnostic peut s’en trouver faussé. Une partie du travail de la nouvelle direction consiste à voir au-delà des apparences : distinguer ce qui est dit pour répondre à ses attentes et aller chercher les personnes qui se taisent.
Or la nouvelle direction n’a pas le luxe d’une longue observation silencieuse. On attend d’elle qu’elle agisse. Si elle se contente d’écouter, on la dira attentiste. Si elle agit trop vite, on la dira sourde.
Pourtant, écouter et agir peuvent avancer ensemble : un irritant pour la clientèle réglé en trois jours, une décision bloquée depuis des mois enfin prise. Ces premiers gestes montrent que l’écoute produit déjà quelque chose.
Cette écoute sert surtout à repérer ce qu’il faudra protéger. Ce qui fait la fierté des équipes se dit rarement en réunion. Il se découvre dans les histoires qu’on raconte, les interdits, les mythes fondateurs.
On gagne du crédit en s’intéressant vraiment aux gens et à l’histoire de l’entreprise. On en perd en jugeant trop vite le travail de la direction précédente.
Reformuler sans faire la leçon
Vient le moment de dire ce qu’on a compris et de nommer ce qui doit bouger.
Une nouvelle direction qui restitue son diagnostic peut vite donner l’impression de corriger une copie ou de livrer un rapport de consultation. La salle écoute poliment et retient une seule chose : on lui explique ce qu’elle sait déjà.
Le diagnostic qui porte reprend les mots des équipes. « Vous m’avez dit que… » change tout, car personne ne se sent jugée en reconnaissant ses propres phrases. Il parle aussi la langue de l’entreprise. Une personne à la direction générale que j’accompagnais me le résumait ainsi : « Il m’a fallu plusieurs réunions pour comprendre qu’on utilisait les mêmes mots sans parler de la même chose. J’ai fini par écrire un glossaire. Son appropriation s’est faite en plusieurs mois. »
Les équipes attendent moins une analyse brillante que la preuve que la nouvelle direction a pris le pouls de la salle : les zones de tension, les endroits où les décisions se prennent vraiment, les non-dits.
Reste à savoir qui l’entend en premier. Trop souvent, la nouvelle direction passe directement du comité de direction à la grande réunion générale. Les gestionnaires découvrent alors le message en même temps que leurs équipes et perdent du crédit au passage. Ce sont pourtant ces personnes qui traduiront ce diagnostic au quotidien. Un test simple permet de vérifier qu’il est prêt : les gestionnaires doivent pouvoir le reformuler à leur équipe en deux phrases, sans diapositives.
Trancher sans décréter
C’est le temps de l’action. Les outils sont connus, comme la matrice « drop, keep, improve, start » ou le « pourquoi, quoi, comment, quand, qui ». Tout dépend de la manière de les utiliser. Si la nouvelle direction arrive avec sa matrice déjà remplie, les équipes s’exécuteront. Si elle la remplit avec elles, elles comprendront pourquoi elles le font. Et c’est dans la colonne keep qu’il faut mettre le paquet : montrer ce qu’on protège avant ce qu’on change, c’est dire aux équipes que leur histoire compte.
L’essentiel de l’énergie doit pourtant être consacré à l’entente. Qu’est-ce qui change avec cette nouvelle direction? Qu’est-ce qui ne change pas? Quelles sont les nouvelles règles du jeu pour concrétiser la vision? Qui arbitre et qu’est-ce qui ne se négocie plus?
Cette entente se construit d’abord avec le comité de direction. Tout le monde n’y adhérera pas. Certaines personnes partiront. Les équipes retiendront moins ces départs que la manière dont ils auront été annoncés ou passés sous silence. C’est souvent le premier vrai message de la nouvelle direction.
On gagne du crédit en rendant les règles explicites. On en perd en les laissant se deviner.
Les personnes que j’ai vues réussir leur arrivée à la direction générale ont accepté de montrer leur vulnérabilité et d’admettre avoir besoin des équipes pour réussir. Dans le même mouvement, elles ont montré leur force : celle d’écouter, de déceler les faux-semblants et de formuler un projet dans lequel tout le monde se reconnaît.
Le premier jour, une journée au centre d’appels aurait été une mise en scène de plus. Au bout de ces trois temps, elle devient un geste crédible, parce que les équipes comprennent pourquoi la nouvelle direction est là. La nouvelle direction y trouve alors ce qu’aucune réunion ne lui offrira jamais tout à fait : des personnes qui n’ont aucun rôle à jouer.
Et vous, où se trouve votre centre d’appels, cet endroit où vous entendriez enfin l’entreprise telle qu’elle est?
