Quand j’accompagne une organisation vers l’étape d’après, je pose souvent la même question en ouverture : « Qu’accepteriez-vous de perdre pour y arriver ? » Le silence qui suit en dit plus long que n’importe quel plan présenté juste avant.
J’ai repensé à mes enfants. Ils ne grandissent pas en ligne droite. Ils stagnent pendant des mois, presque immobiles. Puis un été, ils poussent de cinq centimètres en trois semaines.
L’étape d’après d’une organisation obéit à la même logique. On voudrait qu’elle soit linéaire, mesurable, pilotable trimestre après trimestre. Elle avance en réalité par paliers. Des mois de maturation silencieuse, puis un basculement rapide, presque brutal, vers un nouveau chapitre.
Ce qui bloque n’est pas ce qu’on planifie
Un plan répond à une question : par où passer ? Il ne répond pas à celle qui précède : avons-nous seulement la volonté de partir ?
Avant même de parler du plan, certaines choses m’intéressent davantage.
- Le niveau de maturité émotionnelle de la direction, notamment sa capacité à accueillir un désaccord sans le vivre comme une attaque personnelle.
- La volonté du corps social de sortir du réflexe binaire, ce mode où tout devient pour ou contre, gagnant ou perdant.
- Et l’énergie collective disponible, celle qui ne se mesure pas mais qui permet de déplacer des montagnes quand c’est nécessaire.
La Reine Rouge le disait déjà à Alice, dans De l’autre côté du miroir : « Ici, il faut déjà courir pour rester à la même place. Pour aller quelque part, il faut courir deux fois plus vite. »
Pour une organisation, changer de chapitre obéit à la même règle.
Robert Kegan parle, dans ses travaux sur l’immunité au changement, de ces engagements contradictoires qui nous permettent de vouloir sincèrement changer tout en nous protégeant du changement.
Nous pouvons savoir qu’il faut changer et, au même moment, nous engager profondément à ne pas le faire.
Une organisation fonctionne de la même manière. Elle peut vouloir sincèrement l’étape d’après et, au même moment, se protéger de tout ce que cette étape implique. Il ne s’agit pas de mauvaise foi. C’est un système immunitaire.
Le repérer, au sein de la direction comme dans le corps social, constitue une première étape.
L’alignement, pas la tension
Une fois ce terrain diagnostiqué, la question devient : qu’est-ce qui fait basculer ?
Un nouveau concurrent qui bouscule le marché, un changement à la direction au même moment : pris séparément, ces événements déstabilisent. Alignés, ils peuvent créer une fenêtre où l’organisation ressent à la fois que le monde extérieur a changé et que sa propre gouvernance est prête à changer avec lui.
C’est rare que les deux coïncident.
Encore faut-il savoir quoi faire de cette tension.
Beaucoup d’organisations répondent à la pression en accélérant ce qu’elles savent déjà faire. Elles font plus vite, plus fort, plus longtemps. Peu utilisent cette tension comme carburant pour faire autrement. La nier, ou vouloir l’apaiser à tout prix, ne mène nulle part. Reste à l’orchestrer.
Quand cela fonctionne, quelque chose de plus profond qu’un nouvel organigramme peut apparaître : un nouveau jeu de règles.
- Interdiction de dire après la réunion ce qu’on avait à dire pendant : si quelque chose compte, ça se dit en direct.
- Le droit d’arrêter un projet, ou de dissoudre un comité qui ne sert plus à rien, sans craindre de froisser les ego en présence.
- Le droit, aussi, de remettre en question le rôle d’une personne qui a beaucoup compté dans l’histoire de l’entreprise.
Ce sont ces règles-là, tacites autant qu’explicites, qui permettent réellement le changement. Sans elles, la tension retombe et tout revient à l’identique.
Et rien de tout cela ne tient sans vision. Elle doit être désirable, mais surtout suffisamment concrète pour qu’une partie du corps social puisse fermer les yeux et voir ce futur commun, s’y projeter et avoir envie d’y aller.
Sans cette image partagée, même la tension la mieux orchestrée retombe faute de destination.
Le cap et le chemin
Il reste alors une dernière discipline : savoir ce qui, dans le changement, est négociable et ce qui ne l’est pas.
Le cap et les valeurs ne se négocient pas. Le rythme et la trajectoire, si.
À la tête d’une organisation, s’accrocher à son plan initial revient à confondre la boussole et la route. La boussole doit rester fixe. La route, elle, prend des chemins de traverse, ralentit, accélère selon ce que le terrain donne à voir.
C’est cette dernière règle qui s’est jouée récemment, avec un dirigeant dont le bras droit, présent depuis la création de l’entreprise, ne correspondait plus au rôle qu’exigeait la nouvelle organisation.
Tout le monde le savait. Personne ne le disait. Par loyauté. Par peur de casser une relation ancienne. Peut-être aussi parce qu’il était difficile de renoncer à une histoire qui avait contribué à construire l’entreprise.
Le dirigeant a pris quatre mois pour préparer la conversation. Après coup, il m’a confié qu’il s’en était fait une montagne. La conversation, une fois menée, avait pourtant permis d’évacuer de nombreux non-dits et de libérer des poches d’énergie jusque-là inexploitées.
Il avait fallu accepter de perdre quelque chose pour permettre à l’organisation d’aller plus loin.
Orchestrer plutôt que subir
Ce qui distingue une organisation qui franchit l’étape d’après d’une autre qui s’épuise à vouloir la franchir, ce n’est pas l’absence de tension. C’est sa capacité à transformer cette tension en énergie de mouvement plutôt qu’en énergie de résistance.
Et vous, qu’est-ce qui mérite que vous couriez deux fois plus vite pour atteindre votre prochaine étape ?
