« Je ne peux pas leur dire que je vis ça, c’est si personnel. » Cette phrase, je l’entends souvent de la part de gestionnaires qui traversent une épreuve dont personne au travail ne sait rien. Celles et ceux qui me la disent prennent pourtant soin de leur monde et savent ménager les personnes qui vivent une période difficile. Or, par leur silence, ne se privent-ils pas de ce soutien qu’ils savent si bien offrir? Et si la question n’était pas de savoir jusqu’où ouvrir, mais dans quelle intention?
La crainte d’insécuriser son équipe
Il y a beaucoup à dire sur ce qui nous retient d’être vulnérables au travail. Une crainte, toutefois, traverse presque tous les récits que je reçois : celle d’insécuriser son équipe. De donner une impression de fragilité ou de dépassement. De faire porter à son équipe une inquiétude dont elle n’a pas besoin. De ne plus incarner la solidité que le rôle semble exiger.
Or, il se pourrait que le silence ne protège pas autant qu’on l’espère, car une équipe décode. Elle perçoit cette tension dans la voix, cette porte inhabituellement fermée, ces réponses plus brèves, sans vraiment savoir ce qu’il faut en faire. Butler et ses collègues (2003) ont observé que réprimer une émotion augmente le stress physiologique de l’autre personne et réduit le lien entre les deux personnes. C’est peut-être là que naît l’insécurité qu’on cherchait justement à éviter.
On aimerait trancher : ou bien je me protège, ou bien je me montre. Or la réalité du terrain ressemble rarement à un choix binaire. La vulnérabilité des gestionnaires tient justement dans cet entre-deux. C’est plutôt un « ET » : je me montre humaine ET je tiens le cadre qui sécurise mon équipe. Dans son balado L’art d’être humain, Pascale Dufresne nomme cette tension entre l’intimité et l’exposition, deux besoins qui ne s’opposent pas, mais qui se dosent.
Une permission qu’on ne s’accorde pas
Souvent, les gestionnaires accordent à leur équipe une permission qu’ils ne s’accordent pas. « Prends soin de toi, reste à la maison si tu en as besoin. » Et pendant ce temps, ces mêmes personnes tiennent.
Choisir un pôle de la tension, c’est toujours renoncer à quelque chose. En optant pour le silence, on renonce d’abord à de l’énergie. Les travaux sur le travail émotionnel documentent ce coût : feindre une émotion qu’on ne ressent pas épuise davantage que de composer avec celle qui est là (Grandey, 2003). On renonce ensuite à la cohérence : une équipe croit rarement à une permission qu’elle ne voit jamais la personne qui la dirige s’accorder. Le silence finit par enseigner l’inverse de ce que l’on souhaitait transmettre.
Se nommer plutôt que se raconter
Reste à savoir comment tenir les deux bouts de cette tension. Pascale Dufresne propose une distinction que je trouve précieuse : se nommer n’est pas se raconter. Se raconter, c’est livrer l’histoire complète, qui appelle une réponse que l’équipe n’a ni le mandat ni les moyens d’offrir. Se nommer, c’est situer son état et formuler une demande. Cela pourrait donner : « Je traverse une période exigeante dans ma vie personnelle, et je suis probablement plus fatiguée qu’à l’habitude. Si vous me trouvez moins attentive, ramenez-moi à l’essentiel, j’ai besoin de votre aide là-dessus. » Aucun détail, mais une demande claire.
Cette nuance en éclaire une autre. La transparence consiste à dire tout ce que l’on pense. L’authenticité consiste plutôt à savoir au nom de quoi on choisit ou non de dire ce que l’on pense. On peut donc être profondément authentique en disant très peu. Dans l’exemple plus haut, ce n’est ni la curiosité de l’équipe ni le désir d’être excusée qui justifient de se nommer. Ce sont le besoin de soutien concret et celui de préserver la sécurité de l’équipe.
Des repères pour choisir ce qu’on dit
Ces repères ne sont pas des règles, mais plutôt des questions qui m’accompagnent et que je propose souvent avant d’ouvrir la porte. Ils ne rendent pas la vulnérabilité plus confortable, seulement plus consciente.
- Nommer en quatre temps. Quand on me demande par où commencer, je propose quatre temps : ce qui se passe, ce que ça provoque en moi, ce dont j’ai besoin, ce que je demande concrètement. La demande tenait en quelques mots : « Ramenez-moi à l’essentiel. » C’est pourtant le temps qu’on saute le plus souvent, et celui qui rend l’ouverture utile à l’équipe.
- Le test de la personne bénéficiaire. À qui sert ce que je m’apprête à dire? Et si c’est d’abord à moi de me déposer, qui serait le bon auditoire pour m’accueillir?
- La cicatrice plutôt que la plaie. Ai-je fait un bout de chemin avec ce que je partage? Ce qui est encore à vif mérite d’être accompagné ailleurs.
- Ce qui reste stable. Après avoir nommé votre état, précisez ce qui ne change pas : la direction, les attentes, votre disponibilité. C’est souvent là que l’ouverture cesse d’inquiéter.
Conclusion :
La vulnérabilité des gestionnaires n’a sans doute pas de seuil universel. Elle a une intention, et c’est elle qui rend l’ouverture parfois juste, parfois maladroite. Nommer son état, formuler une demande : rien de cela n’exige de raconter sa vie. L’image de la maison intérieure, que j’emprunte à Pascale, dit bien l’essentiel : ouvrir la porte ne signifie pas faire visiter chaque pièce. Cette semaine, si vous portez quelque chose en silence, posez-vous deux questions. Au nom de quoi est-ce que je me tais? Et ce silence produit-il vraiment l’effet que je recherche?
