La mi-année est un bon moment pour tendre l’oreille à ce que nos indicateurs essaient de nous dire.
C’est la saison des bilans de mi-année. Les tableaux de bord ressortent, les pourcentages s’alignent, les couleurs vertes, jaunes et rouges parlent d’elles-mêmes. Et autour de la table, on s’installe presque malgré soi dans une posture familière : celle du bulletin scolaire. As-tu passé? As-tu coulé? Combien de points faut-il rattraper d’ici décembre?
Pourtant, en accompagnement, j’observe souvent un même réflexe : on se préoccupe beaucoup des résultats non atteints, et un peu moins du message qui se cache derrière. C’est compréhensible : l’écart à combler attire naturellement l’attention. Mais peut-être que ce message, s’il était écouté, permettrait de poser des gestes plus justes, parfois même plus économes en énergie, plutôt que de réagir en cherchant simplement à faire monter un chiffre.
Bien sûr, vous savez déjà tout cela. Mais le piège est séduisant, et il l’est pour tout le monde. La mi-année est peut-être un bon moment pour garder le cap ensemble, en se rappelant les fondements qui guident notre lecture des indicateurs.
Et si les ICP avaient plus de profondeur?
On attribue souvent à Peter Drucker la formule « ce qui se mesure se gère ». Elle a structuré la gestion moderne, mais porte aussi un piège : ce qui se mesure tend à devenir ce qui compte, parfois au détriment de ce qui ne se mesure pas.
Pourtant, vous le savez parce que vous le vivez chaque jour en tant que gestionnaire : il y a tout ce qui se compte, et tout ce qui ne se compte pas, mais qui compte profondément.
Et si les indicateurs clés de performance (ICP) avaient plus de profondeur qu’on ne leur en accorde habituellement? S’ils n’étaient pas une note finale, mais plutôt un signal à écouter, une invitation à tendre l’oreille plutôt qu’à juger ce qui est bon ou mauvais?
Otto Scharmer, du MIT, parle de différents niveaux d’écoute en leadership : au plus superficiel, on entend ce qui confirme ce qu’on pense déjà, tandis que plus en profondeur, on entend ce que la situation essaie vraiment de nous dire. C’est peut-être ce qui se joue avec nos ICP : on peut les lire pour confirmer, ou les lire pour entendre.
Lire pour entendre
Imaginez qu’à la suite d’une annonce de transformation organisationnelle majeure, votre score d’engagement (type Officevibe ou autre) reste exactement le même que le mois précédent. Bonne nouvelle, n’est-ce pas? L’équipe encaisse bien… ou peut-être pas.
Les travaux d’Amy Edmondson, professeure à Harvard et figure de proue de la recherche sur la sécurité psychologique, nous rappellent qu’un silence ou une stabilité apparente peuvent aussi cacher l’inverse de ce qu’on espère. Quand les gens ne se sentent pas assez en sécurité pour exprimer leurs préoccupations, les indicateurs peuvent rester verts pendant que la réalité humaine vire au rouge.
La vraie question n’est alors peut-être pas : « le score a-t-il bougé? », mais plutôt : « qu’est-ce que j’entends, au-delà du résultat? Est-ce que mon équipe me dit ce que je dois entendre, ou ce qu’elle pense que je veux entendre? »
C’est ici que réside l’invitation : résister au piège d’attribuer à l’indicateur le statut de résultat, et se rappeler sa vocation d’outil. Non plus un verdict à recevoir, mais une matière à explorer pour mieux comprendre ce qui se joue et choisir les gestes qui suivront.
Il y a autant à comprendre dans un indicateur au vert que dans un indicateur au rouge. Un vert mérite qu’on s’y attarde, qu’on affine notre compréhension de ce qui nous y a conduits. C’est là, souvent, que se cachent nos conditions idéales, notre recette. Quant au rouge, il porte lui aussi sa sagesse, à condition de l’écouter avant de réagir.
Et si l’on ajoutait une colonne au tableau de bord?
Et si une performance durable était justement une performance qui dure sans user les humains qui la rendent possible? Et si l’on ajoutait une colonne à nos tableaux de bord?
Pas une métrique de plus, mais plutôt un espace pour ce qui ne se chiffre pas, mais se ressent. Une zone d’écoute, où l’on s’autorise à se demander : qu’est-ce qui se passe vraiment dans l’équipe, derrière les chiffres?
C’est ici que la pensée paradoxale, étudiée notamment par Miron-Spektor et ses collègues (2018), devient précieuse. Elle nous invite à tenir ensemble ce qui semble s’opposer, plutôt qu’à choisir un camp : performance et humanité; résultats et énergie; livraison et soin. Bref, une colonne qui ne remplacerait pas les autres, mais les compléterait.
L’exercice de la fin d’année anticipée
Voici un exercice qu’il m’arrive de proposer, quand le moment semble s’y prêter. Au lieu de regarder le tableau de bord rétrospectivement, projetez-vous en décembre. Lors de la célébration de fin d’année, qu’aimeriez-vous vous entendre dire, individuellement et comme équipe? Qu’aimeriez-vous ressentir et voir émerger chez les autres?
Les réponses qui émergent sont souvent étonnamment justes :
- « On est passés à travers la transformation et l’on a pris soin les uns des autres. »
- « On a livré et l’on a encore de l’énergie. »
- « On a osé des conversations qu’on évitait avant. »
Ces phrases ne sont pas des vœux pieux, mais de vrais indicateurs humains, formulés dans le langage de ce qui compte vraiment. Elles ont le mérite d’être assez claires pour qu’on puisse, dès maintenant, se demander : qu’est-ce que je cultive d’ici décembre pour que ces phrases s’avèrent exactes?
Six mois devant nous
La mi-année est précieuse parce qu’elle laisse exactement ce qu’il faut de temps : assez pour ajuster, pas assez pour reporter. Quelques pistes pour commencer :
- Nommer la phrase de décembre : une phrase courte, écrite individuellement ou en équipe, qui décrit la manière dont on aimerait se sentir d’ici la fin de l’année.
- Demander autrement : au-delà des sondages, oser la question directe : « S’il y avait une chose que tu n’osais pas me dire en ce moment, qu’est-ce que ça pourrait être? »
- Lire ses ICP autrement : si les ICP avaient une sagesse à me transmettre, que me diraient-ils au-delà de ma première impression?
Comme je l’évoquais dans mes articles précédents sur les larmes et sur le doute, désapprendre ensemble est sans doute l’un des gestes les plus exigeants et les plus féconds du leadership d’aujourd’hui. Apprendre à écouter ce qui ne se compte pas en fait peut-être, tout simplement, partie.
