Je viens de terminer un mandat d’accompagnement auprès de responsables d’équipe, de cadres intermédiaires et de la haute direction d’une entreprise technologique dont les équipes travaillent sur cinq continents. Malgré la diversité des rôles, des cultures et des réalités, plusieurs constats transversaux ont émergé. L’un d’eux m’apparaît particulièrement important : le discernement devient une compétence maîtresse de la requalification de la direction et des gestionnaires.
Le travail évolue rapidement. Les technologies, les modes de collaboration, la circulation de l’information et la contribution attendue de chaque personne se transforment. Cette évolution entraîne celle de nos pratiques de gestion et nous invite à revisiter les repères à partir desquels nous exerçons notre discernement.
Le discernement au cœur de la requalification
Discerner a toujours fait partie du rôle de gestionnaire. Chaque jour, nous interprétons des situations, évaluons des informations, établissons des priorités, déléguons, donnons de la rétroaction et prenons des décisions avec un niveau variable de certitude.
La requalification de la direction et des gestionnaires englobe l’évolution de ces pratiques à mesure que le travail se transforme et qu’il est de plus en plus souvent coproduit avec l’intelligence artificielle.
L’intelligence artificielle en offre donc une illustration particulièrement intéressante. Elle participe déjà à la recherche d’information, à l’analyse, à la préparation de communications et à la production de livrables. Son intégration crée de nouvelles interactions entre les équipes, la technologie et les gestionnaires.
Trois pratiques méritent particulièrement notre attention : clarifier, questionner et valider.
Clarifier : de l’intention au résultat
La délégation, l’autonomie et la responsabilisation sont revenues régulièrement dans mes échanges avec la direction. Lorsque les attentes demeurent imprécises, les gestionnaires peuvent se retrouver à multiplier les suivis, à vérifier davantage et parfois à reprendre certaines tâches.
L’IA ajoute plusieurs couches d’interprétation.
Une personne gestionnaire formule une attente. Une personne collaboratrice l’interprète, puis la transforme en requête. L’IA interprète à son tour les informations reçues et génère une proposition. Cette personne reprend le résultat pour produire son livrable.
À chaque étape, une interprétation se produit.
La clarté devient alors déterminante. Quel résultat recherchons-nous? Quels critères définissent un travail de qualité? Quel contexte doit être transmis? Quelle autonomie accordons-nous? Quelle contribution attendons-nous des personnes et de l’IA?
La qualité du résultat commence par la qualité de l’intention et des attentes qui l’accompagnent.
Questionner : reconnaître ce qui influence la réponse
Les outils d’intelligence artificielle sont façonnés par leurs données d’entraînement, leur conception et les choix de leurs fournisseurs. La personne qui utilise l’outil influence également l’interaction par les informations qu’elle transmet, ses instructions, ses préférences et la façon dont elle formule ses questions.
Nous arrivons nous aussi avec notre expérience, nos croyances, nos connaissances et nos biais.
Une réponse claire, structurée et convaincante mérite donc un véritable exercice de discernement. Quelles informations ai-je fournies? Qu’ai-je omis? Quelles hypothèses influencent ma question? Quelle autre perspective enrichirait l’analyse? Quelle expertise humaine devrait être sollicitée?
Le discernement s’exerce ainsi dès la formulation de la question, bien avant l’obtention d’une réponse.
Valider : préserver la qualité du jugement
Lorsqu’un livrable est produit entièrement ou en partie avec l’IA, une question devient essentielle : qui possède l’expertise, le contexte et la responsabilité nécessaires pour en évaluer réellement la qualité?
L’IA peut contribuer à réviser un document, détecter des incohérences, confronter certaines idées ou proposer des améliorations. La validation finale exige un jugement adapté à la nature du travail réalisé et aux conséquences qui peuvent en découler.
Dans mon plus récent mandat, j’ai aussi observé des gestionnaires qui s’investissent beaucoup et qui vérifient, corrigent ou reprennent fréquemment le travail afin de maintenir leurs normes de qualité. Cette dynamique influence directement l’autonomie des équipes et la capacité de l’organisation à grandir.
Discerner signifie alors déterminer quoi valider, comment le valider et à qui confier cette responsabilité.
Le discernement comme capacité organisationnelle
Ces constats issus de mes accompagnements m’amènent à regarder la requalification sous un angle différent.
Une attente peut désormais traverser plusieurs couches d’interprétation avant de devenir un livrable. Une réponse convaincante peut être influencée par différents biais. Une validation réalisée avec l’IA peut également créer un sentiment de confiance qui mérite d’être mis en doute.
Le discernement devient ainsi une capacité à développer à tous les niveaux de l’organisation.
Une organisation peut investir dans des outils d’intelligence artificielle puissants et accélérer considérablement certaines tâches. Sa capacité à créer de la valeur repose aussi sur la qualité du discernement exercé par les personnes qui donnent les orientations, formulent les attentes, utilisent ces outils, interprètent leurs réponses et assument les décisions.
C’est ici que la requalification prend toute sa dimension. L’évolution des technologies entraîne une évolution des pratiques de gestion, des responsabilités et des repères qui guident l’action.
Une question mérite donc d’être portée jusque dans les équipes de direction :
Avons-nous pris les moyens de faire évoluer les pratiques de gestion et les repères de la direction et des gestionnaires au même rythme que les technologies que nous avons intégrées au sein de nos organisations ?
