D’ici 2030, selon l’ONU, un milliard de personnes devront être requalifiées pour suivre le rythme des transformations du marché du travail. Au Québec, cela représente environ 1,3 million de personnes, soit près de 30 % de la population active.
Ces chiffres circulent, on les cite et on les commente. Pourtant, on oublie presque toujours de poser la question suivante : qui va diriger ces personnes en évolution?
On forme de plus en plus les équipes à utiliser l’IA. On oublie toutefois de former leurs leaders à les gérer dans ce nouveau cadre. C’est peut-être là que nous risquons collectivement de manquer un virage qui pourrait pourtant devenir un puissant levier de productivité.
La requalification des individus, sans la requalification parallèle de leurs leaders, c’est un peu comme changer l’orchestre sans toucher au maestro.
Concrètement, la requalification des leaders consiste à apprendre à gérer un travail qui ne se fait plus de la même façon qu’avant : superviser des équipes qui travaillent avec l’IA, qui produisent plus vite, autrement, parfois mieux, parfois moins bien, et dont le travail devient plus difficile à évaluer à partir des anciens repères.
Autrement dit, il ne s’agit pas seulement d’apprendre à utiliser un nouvel outil. Il faut aussi apprendre à diriger dans un monde où les règles du travail changent.
Ce qui change concrètement dans le quotidien des leaders
L’intelligence artificielle ne remplace pas le travail : elle s’y intègre et transforme progressivement des pratiques de gestion que l’on croyait acquises.
Il existe une différence fondamentale entre former des leaders à utiliser l’IA et de les former à gérer des équipes qui l’utilisent. La première relève d’une compétence technique, tandis que la seconde constitue une compétence de gestion – et c’est probablement celle qui manque le plus actuellement.
Des exemples qui dépassent largement la gestion des personnes
En finances, l’IA produit des analyses de variance en quelques minutes, mais qui valide les hypothèses derrière les chiffres?
En TI, des équipes génèrent du code à vitesse accélérée grâce à des outils comme GitHub Copilot, mais qui est imputable de la qualité du code et de la dette technique qui s’accumule?
En logistique, les algorithmes d’optimisation recommandent des décisions que les leaders doivent savoir questionner autant qu’appliquer.
En marketing, l’IA personnalise les campagnes à une échelle inégalée, mais qui vérifie qu’un message est techniquement exact ou culturellement maladroit?
En ressources humaines, l’IA accélère plusieurs tâches administratives et analytiques, mais qui évalue la qualité du jugement, la lecture des dynamiques humaines et la pertinence des décisions prises?
Dans chaque fonction, le rôle des leaders tend à se déplacer vers une même responsabilité : exercer le jugement que l’outil ne peut remplacer.
Quand les anciens repères de gestion ne fonctionnent plus
L’évaluation du rendement suit la même logique. Si une personne fait en deux heures ce qui nécessitait auparavant une journée complète, comment évalue-t-on désormais sa productivité et sa performance?
Évaluer uniquement le résultat final, sans comprendre la démarche derrière le travail réalisé, revient à prendre le risque de valider un contenu bâclé qui donne simplement l’apparence de la qualité.
Cette transformation bouscule également l’évaluation des emplois. Si la valeur ne réside plus uniquement dans l’exécution, mais davantage dans le jugement, l’analyse et la capacité à superviser un travail coproduit avec l’IA, les échelles salariales devront éventuellement évoluer elles aussi.
Le télétravail avait déjà amorcé ce changement. Gérer à distance obligeait les leaders à évaluer davantage les livrables par objectifs et par échéanciers, plutôt qu’en fonction de la présence physique durant une plage horaire prédéterminée.
L’IA accélère aujourd’hui cette même transformation : il ne devient plus possible de gérer uniquement ce que l’on voit. Il faut désormais apprendre à gérer ce que l’on comprend.
La fatigue actuelle des leaders n’est pas une coïncidence
On entend de plus en plus de leaders dire être épuisés, gérer sans repères et avoir l’impression que tout change plus vite que leur capacité à s’adapter.
Cette fatigue n’est ni un hasard ni un manque d’engagement, notamment en raison par le décalage entre la vitesse d’évolution du travail et la lenteur d’évolution des pratiques de gestion.
Les organisations investissent massivement dans les technologies, mais investissent encore trop peu dans la capacité de leurs leaders à diriger avec ces nouvelles réalités.
Ce que l’IA révèle et ce qu’elle ne remplacera pas
Henri Fayol nous a appris que gérer, c’est le fameux PODC : Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler. Or, l’IA prend déjà en charge une partie significative de trois de ces fonctions. Elle peut modéliser des scénarios, structurer des processus, générer des tableaux de bord et produire des synthèses à partir de vastes bases de connaissances.
Mais ce qu’elle ne fera pas à court terme, c’est mobiliser une équipe, inspirer dans l’incertitude, tenir une conversation difficile, exercer un jugement éthique ou créer un climat de confiance durable. « Diriger » devient ainsi la compétence la plus précieuse et la plus irréductiblement humaine du rôle de leader.
La posture change donc fondamentalement : les leaders deviennent plus que jamais des coachs. Les personnes dont le leadership repose principalement sur l’autorité et le contrôle doivent maintenant apprendre à diriger davantage par la question, le dialogue et une confiance encadrée.
Parce qu’il s’agit souvent de la seule posture réellement efficace pour diriger des équipes dont le travail est désormais coproduit avec des outils que leurs leaders ne maîtrisent pas toujours mieux qu’elles.
Les leaders qui accepteront d’évoluer, de désapprendre certains réflexes et d’en développer de nouveaux feront une réelle différence. Non pas par leur maîtrise de l’IA, mais par leur capacité à exercer ce que l’IA ne pourra pas reproduire.
Ce que les écosystèmes ont à faire
Les organisations privées, publiques et les OBNL doivent reconnaître que plusieurs de leurs pratiques de gestion sont désormais en retard sur la réalité du travail. Or, la requalification des leaders ne se fera pas seule.
Elle exige un véritable écosystème capable de soutenir cette transition. Cela implique notamment de revoir les référentiels de compétences, les critères d’évaluation, les pratiques de supervision et les programmes de développement.
Les ordres professionnels, les associations professionnelles et les chambres de commerce ont également un rôle important à jouer. La requalification des leaders à l’ère de l’IA devra progressivement s’intégrer aux offres de formation continue et aux standards de développement professionnel.
Ce travail de redéfinition des exigences professionnelles devient urgent. Il repose en partie sur des institutions possédant la légitimité nécessaire pour accompagner leurs membres dans cette transformation.
Les universités et les institutions de formation continue devront elles aussi repenser leurs programmes. Former des leaders selon des modèles qui ne correspondent plus à la réalité du travail, c’est risquer de former des leaders déjà en retard au moment d’entrer en fonction.
Les programmes de MBA, de formation exécutive et de développement du leadership devront intégrer la réalité des équipes hybrides humain-IA non pas comme un simple module, mais comme un véritable fil conducteur.
L’expérience montre qu’il faut souvent entre cinq et dix ans pour faire évoluer durablement une culture organisationnelle. Nous sommes probablement au début de cette fenêtre pour instaurer une véritable culture de requalification, autant dans les organisations que dans la fonction publique.
Les décisions prises aujourd’hui détermineront qui sera prêt et qui regardera passer le train, avec des impacts bien réels sur la productivité, la compétitivité et, ultimement, le maintien des emplois.
Si l’IA transforme actuellement surtout les emplois professionnels et de bureau, ce n’est probablement qu’une question de temps avant qu’elle touche aussi les emplois techniques, manuels et manufacturiers, alors même que plusieurs secteurs vivent déjà des pénuries de main-d’œuvre persistantes.
La requalification des leaders ne représente donc pas uniquement un enjeu touchant les milieux professionnels et les emplois de cols blancs, mais un véritable enjeu de société.
