« Si j’avais une heure pour sauver le monde, je passerais 55 minutes à définir le problème et 5 minutes à trouver des solutions. »
Albert Einstein
Par Hervé Gaschy et Laurent Bourdon
Introduction
En janvier, nous présentions le « Comment Ça Marche » (CCM) comme outil de capitalisation du savoir-faire technique des organisations.
Mais le CCM, c’est aussi un outil clef pour accélérer la résolution des problèmes! « Comment trouver pourquoi ça ne marche pas quand on ne sait pas expliquer pourquoi ça marche quand ça marche bien? »
Et résoudre des problèmes… quelle organisation n’y est pas confrontée?
Avant même de chercher des solutions, sommes‑nous réellement alignés sur ce qu’est un problème? Et surtout, savons‑nous vraiment comment le résoudre?
« On brainstorme pour trouver les causes. » C’est un début. Mais est‑ce le bon? Le simple « on » est déjà révélateur : il montre que la résolution de problèmes est un acte collectif. Pourtant, cela ne suffit pas. Il faut une méthode.
Pourquoi? Parce que notre cerveau déteste l’incertitude. Il veut trouver une réponse – et vite. Sans cadre méthodologique, il nous pousse vers des conclusions hâtives, comme une enquête policière qui se focaliserait trop tôt sur le suspect idéal.
Tenter de résoudre un problème sans méthode, c’est comme essayer de planter un clou les yeux fermés : on peut y arriver, mais c’est long, imprécis et parfois douloureux.
Pour résoudre efficacement, il faut donc deux ingrédients essentiels : une équipe et une méthodologie. Mais alors, une question se pose : à l’école, nous apprend‑on réellement à résoudre des problèmes? Ou simplement à répondre à des questions bien posées?
Une bonne méthodologie de résolution de problèmes nous guide en posant les bonnes questions.
1) Le PCQQOQC : un entonnoir pour comprendre et identifier le phénomène
Un problème est un écart par rapport à une situation attendue ou à un standard. Il se manifeste par des symptômes. Pour éviter que notre cerveau ne cherche trop vite un coupable idéal, il est essentiel de comprendre comment le problème est apparu avant de chercher pourquoi.
Le PCQQOQC (pour Pourquoi est-ce un problème, Combien, Quoi, Quand, Où, Qui et Comment) est une série de questions simples, mais puissantes. Répondre à chacune d’elles, avec rigueur et précision, permet de comprendre clairement le problème et de converger vers le phénomène, c’est‑à‑dire le mécanisme qui fait basculer la situation du normal vers l’anormal.
2) Les 3G : enquêter sur le terrain pour répondre au PCQQOQC
Les 3G – Genba, Genjitsu, Genbutsu – sont trois mots japonais qui rappellent une vérité fondamentale : on ne résout pas un problème depuis une salle de réunion.
- Genba — le lieu réel : Aller là où le problème se produit
- Genbutsu — la chose réelle : Examiner l’objet, la pièce, l’équipement concerné
- Genjitsu — les faits réels : Collecter des données objectives, factuelles
En combinant les 3G avec le QQOQCCP, l’équipe pourra décrire le phénomène en détail.
Et pour cela, un outil simple et puissant existe : le dessin.
3) Pourquoi dessiner?
On ne peut dessiner que ce que l’on comprend. Le dessin permet de représenter le fonctionnement réel (comme pour le CCM), de visualiser le dysfonctionnement, de faciliter les échanges dans l’équipe.
C’est un langage universel, un outil de vulgarisation qui valorise les savoirs de terrain et renforce l’engagement de l’équipe. Dessiner, c’est déjà résoudre.
4) Causes racines, actions correctives et non‑récurrence
Une fois le phénomène identifié, l’équipe peut rechercher les causes racines. Elles émergent naturellement lorsque le phénomène est bien compris.
Parfois, c’est plus complexe. Dans ce cas, le brainstorming devient utile, mais cette fois, il est cadré. Il est cadré par le CCM (on sait décrire « comment ça marche ») et par la méthodologie : on ne brainstorme plus sur les symptômes, mais uniquement sur le phénomène, ce qui réduit considérablement le champ des possibles.
En complément, le célèbre diagramme en arêtes de poisson (6M — Milieu, Matière, Machine, Méthode, Mesure, Main‑d’œuvre) permet d’explorer les causes potentielles. Chaque cause probable doit ensuite être vérifiée, validée ou invalidée, puis passée au filtre des 5 pourquoi pour s’assurer qu’il s’agit bien d’une cause racine.
5) Un système de gestion pour éviter la récurrence
Les organisations font souvent face à plus de problèmes qu’elles n’ont la capacité d’en résoudre. Et beaucoup reviennent, faute d’avoir été traités en profondeur.
D’où l’importance de mettre en place un système de pilotage de la résolution de problèmes, basé sur le PDCA (Planifier, Déployer, Contrôler, Ancrer). Ce système permettra de : prioriser, soutenir les équipes, standardiser les bonnes pratiques et célébrer les succès.
Célébrer? Oui, c’est pour reconnaître les efforts, renforcer la motivation et montrer l’engagement des managers.
Conclusion
Posons‑nous les bonnes questions : notre organisation résout‑elle réellement ses problèmes? Nos équipes disposent‑elles de la méthodologie nécessaire? Leur donnons‑nous le temps et les moyens pour travailler en équipe, de manière structurée, sur les causes racines? Pilotons‑nous efficacement la résolution de problèmes? Célébrons‑nous les succès?
En somme : notre système de résolution de problèmes est‑il à la hauteur de nos enjeux?
Et n’oublions pas : l’agilité et l’efficacité ne s’acquièrent que par la pratique.
