Gérer son organisation autrement

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Leadership, gestion et équipe

Épisode 12

Lisa Fecteau, propriétaire de l’entreprise Regitex, leader en production de fils techniques, présente dans ce 12e épisode comment gérer son organisation autrement et accepter de changer ses façons de faire les choses. 

Elle explique comment changer son leadership et penser les choses autrement, de façon à impliquer ses employés et être à l’écoute de leurs besoins. De l’abolition des titres, en passant par le démantèlement du comité de direction, Lisa met en lumière à quel point les changements, aussi drastiques soient-ils, peuvent être bénéfiques pour l’organisation et ses membres.

La capsule expert est présentée par Geneviève Cloutier, CRHA et Associée, Rémunération et performance chez Normandin Beaudry, qui nous explique comment renforcer la mobilisation et la confiance chez vos employés.

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Le monde autour de nous évolue constamment, change et pourtant de nombreuses organisations ne font pas évoluer leurs méthodes de travail.

Aujourd'hui, on reçoit sur le plateau Lisa Fecteau de chez Regitex qui elle a pris le temps de se questionner et surtout, qui a décidé de gérer son entreprise autrement.

Bienvenue à Vecteur H.

Lisa, bienvenue sur le plateau de Vecteur H.

- Ça fait vraiment plaisir d'être là, Émilie.

- Grand plaisir, grand plaisir, partagé.

Débutons par la même question que je pose à tous mes invités.

Dis-moi, Lisa, comment es-tu arrivée à devenir chef d'entreprise?

Quel a été ton parcours professionnel?

- Mon Dieu, ça me fait remonter à loin.

- Oui.

Va remonter en arrière, on y va.

- Je remonte en arrière, je redescends ou en tout cas.

Écoute, moi, quand j'ai été au Cégep, je me souviens, j'avais aucune idée de ce que je voulais faire.

Je savais pas, on dirait que j'aimais plein de choses puis en même temps.

Je voulais rien faire de précis, tu sais de…

mais qu'est-ce qui m'avait attiré le plus, c'était la pharmacie, d'être une pharmacienne et d'aller étudier en science de la santé.

- OK.

- Puis moi, je voyais ça parce que je me disais :

bien Jean Coutu, il est pharmacien, il a des pharmacies, il faut être pharmacien pour avoir des pharmacies.

Alors, pour moi, c'était ça la voie, là.

Pour avoir des pharmacies, je me dis : je vais avoir une série de pharmacies, puis je vais étudier en pharmacie pour faire ça.

- Donc, déjà, la base, le côté entreprenarial était là, donc.

- Ben oui, j'ai réalisé ça après parce que je me suis dit :

« ah, c'était ça mon affaire, moi, je ne voulais pas faire de quoi, tu sais, de comptabilité, ressources humaines, ça m'intéressait pas. »

Mais, tout l'ensemble de ça m'intéressait, en fait.

Alors, oui, j'ai découvert que j'avais le goût de vraiment, c'était la bosse des affaires.

Je pense que j'avais avec le temps, on découvre ça.

Et, est-ce que tu as terminé ton parcours en science de la santé?

- J'ai fait science de la santé, mais ensuite, je me suis dirigée assez rapidement vers les finances, vers le droit des affaires, vers mon Dieu, j'ai fait…

C'est ça, à l'Université, des cours spécifiquement dans ce qui m'intéressait d'apprendre, tu sais.

Et ça, j'ai continué, en fait, tout le temps que…

je me suis mariée jeune, j'ai eu des enfants jeune, et j'ai continué les études à travers les enfants et tout.

Donc, ça a été quand même occupé, mais en même temps j'aimais ça.

- Est-ce que tu avais déjà une compagnie à ce moment-là?

- Oui.

- À peu près, à partir de quel moment, tu as eu ta première compagnie?

- Bon, j'avais à peu près 25 ans.

- Wow.

- J'ai eu ma première compagnie qui était dans le plastique et puis, je suis devenue enceinte de jumeaux.

En fait, tout ça a fait que je me suis retrouvée, j'ai perdu l'un des jumeaux.

Ça a fait que, j'ai vendu cette entreprise-là.

Et là, mon père m'a sollicité pour aller dans son entreprise parce que moi, je suis un petit peu orgueilleuse, tu sais.

- OK.

- Je me disais : « je suis pas sûre que j'ai besoin de papa pour me réaliser dans la vie, je veux me réaliser moi-même, puis faire mon propre chemin« .

- Donc, la première entreprise, c'était un peu un défi pour toi.

- C'est ça, un défi puis c'est correct.

J'apprécie mon expérience aussi d'avoir fait mes propres choses.

Je pense que quand on est plus jeune, on a besoin d'avoir de l'estime de soi, puis l'estime de soi, bien, c'est en se réalisant dans différentes choses Puis bien moi, c'est ce que j'ai fait.

Je suis bien contente d'avoir fait ça, en fait.

- On apprend beaucoup, hein, on se le cachera pas.

- On apprend beaucoup puis tu sais mon orgueil de dire :

« bien, je vais le faire toute seule, je suis capable. »

Tu sais, moi, bien, ça m'a fait apprendre, ça m'a fait faire des erreurs, mais quand on fait des erreurs, on les répète pas.

- Ça, elle ne me les répétaient pas - En tout cas, je m'organisais pour ne pas les répéter.

Mon père me disait ça souvent, tu sais, tu peux le faire une fois, là, ton erreur, mais fais-le pas deux fois, tu sais.

- Ça s'appelle un droit à l'erreur limité, c'est ça?

- C'est ça, exactement.

Donc, écoute, oui, j'ai fait cette entreprise puis, ensuite, tu sais, en allant dans l'entreprise de mon père, je m'étais mis moi-même des propres défis, tu sais.

J'ai commencé comme secrétaire parce qu'il manquait de personnel, bon, puis, comme secrétaire.

Puis je prenais plus de place un peu, là, tu sais, au départ, là.

- Tu avais peut-être l'habitude aussi d'être plus à la tête de l'organisation que…

- …à répondre à beaucoup de questions au téléphone.

Finalement, il y a des vendeurs qui m'ont demandée pour aller, en fait, les accompagner aux ventes.

Donc, c'est comme ça que je suis devenue directrice des ventes aux États-Unis.

Et puis, bon.

J'ai fait 13 ans là-dedans comme, à vendre aux États-Unis partout avec une série de vendeurs.

- Et, c'était dans quel secteur d'activité?

- Dans le textile.

- Dans le textile, ok.

- Mon père avait une entreprise de textile.

On vendait du fil, c'est un peu ce que je fais aujourd'hui aussi.

Et puis voilà, donc j'ai évolué 13 ans de temps dans l'entreprise de mon père et puis, on était 2 familles.

En fait, tu sais, six cousins, cousines.

Les papas et tout, bon.

- Très familial.

- C'était très familial.

Un peu, pas tous dans le même option, dans la même vision comme on peut dire.

Alors, on s'est séparés en 1998.

C'est là en 1998, moi, j'avais vraiment le goût de démarrer, de continuer dans le domaine du textile.

J'aimais ce domaine-là, je trouvais que…

- C'est pas simple, je veux dire, c'est difficle le domaine du textile.

- Non, c'était pas simple en plus, c'était dans le déclin.

c'est commencé le déclin à ce moment-là aussi.

Et puis, mais moi, j'aimais le milieu.

J'aimais vraiment ça, puis je te jure que je me suis ennuyée de l'odeur du textile.

L'odeur de la laine, l'odeur du fil, je m'ennuyais de ça.

- Ok.

- Alors, on a décidé de vraiment partir.

J'ai sollicité mon père, mon frère.

Mon frère avait le goût, peut-être, de partir avec quelqu'un d'autre, il s'était dit : « moi j'ai jamais travaillé pour quelqu'un d'autre, j'aimerais ça faire ça ».

Mais, là, j'ai un peu tiré sa couverte.

- Tu l'as convaincu de se joindre à l'aventure?

Puis finalement, oui, on a parti ça tous en ensemble.

- Donc, c'est l'entreprise Regitex.

- Regitex, aujourd'hui, c'est ça.

Et, à ce moment-là, on faisait du fil, en fait, pour tous les tissus d'ameublement, pour le tricot.

Donc, pour la mode.

Alors, on était encore dans ce domaine-là.

Mais, très rapidement, moi, je voyais que ça s'en allait.

Tu sais, vraiment le déclin arrivait puis d'ailleurs on se faisait passer un peu pour fous.

Tu sais, quand on parlait du projet devant des fournisseurs d'équipement, etc.

On disait : « oh, vous êtes sérieux, vous voulez mettre toute cette argent-là dans ce projet-là? "

On y croyait parce que oui, on disait, oui, on veut faire ça.

Alors bien sûr, ça demandait des gros investissements dès le départ, mais quand on croit…

J'y croyais moi, fondamentalement.

Quand tu crois, les autres auront beau dire tout ce qu'ils voudront là, mais quand tu as une certitude à l'intérieur de toi que c'est ça qu'il faut faire.

- Que ça va marcher là.

- Ouais, que ça va marcher.

Bien oui, en fait, ça a fonctionné.

D'ailleurs, au bout de 3 ans, on a doublé la superficie de l'usine, des équipements.

- Vous étiez rendus à combien d'employés à ce moment-là?

- Écoute, on a monté jusqu'à 300.

- 300 employés.

Et le secteur d'activités, c'était quoi, au niveau de la spécialisation?

- C'était toujours dans le même domaine de l'ameublement puis du tricot.

Ça a vraiment été en 2003 que j'ai vu vraiment que le secteur, ça commençait à descendre, tous les ameublements rentraient de la Chine tout fait là.

Ils arrivaient, complètement faits, ils avaient pas besoin de mon tissu, là.

Ils faisaient tout ça là-bas.

Alors écoute, là, j'ai vu que ouais, là, il faut vraiment trouver un autre secteur.

Et là, j'ai acheté de Marc Dutil la bâtisse en face.

J'ai dit à Marc que t'as l'air à vider ça, toi là, qu'est-ce que tu fais avec ça?

Il a dit : « effectivement, on est en train de tout déménager dans un autre bâtiment ».

J'ai dit : « tu fais quoi avec ta bâtisse ? »

Bien, il a dit : « écoute, as-tu envie de l'acheter? »

J'ai dit oui, et ça s'est fait comme ça.

- Ok.

- Je l'ai acheté tout de suite, le samedi matin.

- Autour d'un café.

- Autour d'un café.

- Très simple.

- …tout ce qu'il y avait dedans, je prends tout, on s'est arrangés.

Un nouveau secteur de la protection.

C'est là qu'on a commencé à…

Mon frère et moi, à tout développer le secteur de la protection.

On était en 2003-2004, environ.

- C'est quoi, plus spécifiquement le secteur de la protection?

- En fait, c'est protégé…

Tout ce qu'on fait comme fil protège les individus contre les arcs électriques, le feu, la fonte des métaux, les températures qui varient de…

Tu sais, les mineurs, par exemple, ils demandaient de les protéger du froid et de la chaleur, dépendamment de…

- Des conditions dans lesquels ils travaillaient.

- Dans les conditions, puis parfois, en même temps.

Tu sais, donc, on a les deux dans la même journée, il faut que vous nous protégiez.

Alors, c'est de développer vraiment des applications, des tissus, qui vont répondre à ces besoins-là.

Les pompiers.

Hydro-Québec, par exemple, c'est des gens qu'on a beaucoup contribué à habiller pour protéger.

Alors, puis pour moi, ça, c'était un domaine que je ne connaissais pas du tout.

Tu sais, c'est faire du fil, mais je connaissais aucunement le marché.

Je connaissais aucunement non plus les fournisseurs de ces fibres-là, c'était comme tout à part…

- Complètement nouveau.

- De nouveaux clients, de nouveaux produits, de nouveaux fournisseurs.

Alors pour moi, c'était vraiment faire un grand virage.

Alors, on s'était dits : « on va commencer ça dans l'usine en face », puis graduellement, ça s'est fait que, c'est devenu le produit qu'on fabrique encore aujourd'hui, je te dirais.

Alors, ça a été une bonne décision de démarrer ça tranquillement parce que ça passait à des valeurs de…

Tu sais, on vendait du fil peut-être 4-5 $ la livre, à 25 à 50 $la livre, alors…

- Oui, on est plus dans le même marché là.

- Tu sais, un camion là, il valait plus 10 000$, il valait 300 000$.

Donc là quand il part de chez toi, tu veux qu'il soit adéquat et bien fait.

- Bien oui.

- Alors, c'est un apprentissage qu'on a fait à petite échelle et tranquillement.

Qu'on a monté une équipe là-dessus.

Et puis, ça aussi, ça a été une bonne décision.

Alors, ça a été, vraiment, un virage important pour nous, parce qu'aujourd'hui, c'est encore ce qu'on produit.

- Ça vous permet de vous démarquer sur le marché aussi.

- Exactement.

Puis, c'est un créneau…

Disons que quand on parle de sécurité, quand on parle de…

Les gens doivent avoir confiance en qui le produit, qui le fabrique.

Et donc, comme joueur, je pense qu'on est bien reconnus aussi dans le milieu pour…

- Donc, ce que j'entends, il y a eu plusieurs revirements au fil des ans.

Les employés se sont peut-être un peu habitués à ces changements-là aussi.

- Dans la prochaine portion, on va regarder, justement, comment vous êtes passés justement, à l'idée de changer le style de gestion, comment, gérer l'organisation autrement?

Mais, de ce que j'entends, déjà, il y avait un terreau qui était bien fertile.

- Oui.

Effectivement.

Parce que les zones de confort, chez Regitex, avec tous ces changements-là, - Ça n'existait pas.

- Ça l'existait pas.

Parce que je te jure qu'il y a des années, la liste de clients, d'une année à l'autre, était jamais la même.

On devait complètement, réinventer des nouveaux produits, etc.

Donc, oui.

Et les gens, c'est sûr que ça les a habitués à ne pas être dans une zone de confort.

Ça nous a amené aussi à aller un petit peu plus loin avec eux vers autre chose.

- Excellent.

On regarde ça tout de suite dans le prochain bloc.

- D'accord.

- Lisa, est-ce que je me trompe ou tu n'es pas une grande fan des ressources humaines, à la base.

- Écoute, pour moi, ça a été tout un apprentissage d'apprécier là, tu sais là, cette gestion-là, parce que pour moi, les finances, les budgets, toute la productivité.

Ouais, ça, c'était correct.

- C'est plus concret, c'était plus le monde des affaires.

- C'est moins compliqué.

Complexe, en fait.

C'est la complexité de l'humain, je pense, qui me faisait peur et qui me rendait souvent inconfortable vis-à-vis de différentes situations, si tu veux.

Et puis, bien j'ai dû développer ça, hein.

- Il est arrivé un moment où, probablement, tu as dû te dire, il faut que je change mes façons de faire.

Tu avais déjà regardé du côté du secteur d'activités, du côté des produits, du côté des clients.

Ça a été quoi le moment où tu t'es dit : « Ok.

Il faudrait que je change la façon de diriger l'organisation ? »

- En fait, c'est arrivé en 2009.

C'est qu'on avait fait une acquisition aux États-Unis et puis, mon frère me disait toujours, il faut que quelqu'un de l'entreprise aille sur place, tu sais.

Alors, mon frère s'est sacrifié pour aller sur place.

Et là, je me suis retrouvée ici avec tous ces employés-là et puis bien, j'allais jamais moi sur le plancher où tu sais, j'avais pas vraiment à faire d'interaction.

Et quand j'ai repris ça, je me suis dit :

« la première chose, c'est les autres, il faut que je regarde.

Qu'est-ce qu'ils ont à dire, qu'est-ce qu'on a à faire ? »

- Donc, tu t'es mise en mode écoute?

C'est bien ça, hein?

- Oui, effectivement, en mode écoute.

Écoute, je ne savais pas trop ce que ça m'apporterait, mais finalement, de rencontrer les gens, en petit groupe comme ça, j'ai vraiment découvert quelque chose d'important, pour moi.

- C'est quoi?

- Bien, j'ai découvert que ces gens-là avaient de bonnes idées.

Puis, qu'ils avaient aussi une énergie pour les mettre en place.

Qu'ils avaient le goût, en fait, de s'engager dans l'entreprise puis de faire quelque chose.

De mettre cette énergie-là au service de l'entreprise.

Je découvrais ça.

Je découvrais ces gens-là, avec tout ce qu'ils portaient.

Puis, qu'ils voulaient, contribuer, tu comprends.

Alors, je me suis dit : « Ouh, là, là ! »

À chaque fois que je faisais ces rencontres, j'ai fait ça, 5 fois.

En fait, deux ans et demi.

- Durant deux ans et demi de temps?

- Deux ans et demi, pendant 2 semaines, je rencontrais les gens, de nuit, de soir, de jour.

Et puis, j'ai fait ça, deux fois par année.

Je m'étais dit : « je vais faire ça 2 fois par année ».

Après cinq fois, j'en pouvais plus.

- Pourquoi tu n'en pouvais plus?

- À chaque fois que je sortais de là, j'avais de grandes frustrations à l'intérieur.

- Des frustrations de voir toutes les idées qui émergeaient?

De se dire, je passe peut-être à côté de quelque chose?

- Oui, et de voir qu'on ne les écoutait pas, qu'on tuait cette énergie-là en fait, parce qu'on les laissait, on leur donnait ce qu'on pensait le meilleur pour eux.

Tout cuit, comme ça devait être ce qu'on pensait.

Mais, eux, c'était pas tout à fait ce qu'ils avaient besoin, c'était pas tout à fait ce qu'ils voulaient.

Ça les frustrées aux autres aussi, tu comprends de devoir tout ça.

Alors, je sentais vraiment, je sentais l'énergie, c'est très dur pour moi de subir ces rencontres-là.

Après cinq fois, j'ai dit : « je peux plus »

et je sortais de là en colère.

En colère avec les équipes, avec les superviseurs, avec les…

J'étais en colère, c'était pas leur faute, mais je sentais qu'on faisait pas les bonnes choses, c'était pas adéquat.

Comprends-tu, je veux dire, je peux plus vivre ça là.

Il faut faire quelque chose.

- Et, c'est là où tu t'es dit : « ok, pensons les choses autrement », c'est bien ça?

- Exactement, là j'ai dit : « il faut que je réfléchisse. »

Comment on va faire ça pour que ces gens-là ils subissent plus ça et qu'ils contribuent avec toute l'énergie qu'ils ont à quelque chose.

- Puis à enlever la frustration aussi à quelque part.

- Mais, oui parce que s'ils sont frustrés, l'entreprise est frustrée et moi aussi.

On voit tout ensemble, on va tous dans le même chemin.

Alors, j'ai vraiment pris du temps.

Puis, on dit ça dure deux ans, de 2009, alors ça, ça nous amène presque en 2012, que je décide là qu'il faut faire quelque chose.

- Donc, la réflexion, est-ce qu'il y avait déjà des modèles, est-ce qu'il avait des entreprises de qui tu pouvais déjà t'inspirer à l'époque ou pas du tout?

- Pas du tout, pas du tout, pas du tout.

Moi, je fais ça pour moi.

Puis, chacun doit faire ça comme ça aussi pour soi.

Pour soi, qu'est-ce que toi t'as besoin comme entrepreneur, qu'est ce qui te dérange, qu'est-ce qui te rend moins heureux dans le fond, dans ton organisation, sur quoi t'es pas bien là?

Puis moi, c'était ça là, je me disais regarde, on peut pas continuer comme ça.

Donc, j'ai pris un certain temps de réflexion, qu'est-ce que mon entreprise a besoin, comment je pourrais faire ça pour être bien avec cette situation-là qui me dérange là?

Et là, c'est là qu'avec Véronique qui était aux ressources humaines.

On a réfléchi ensemble, elle prenait mes idées, puis on allait plus loin ensemble.

Elle m'aidait à réfléchir aussi.

C'est là qu'on a amené le modèle à se dire, puis là, c'est pour nous.

Ça a toujours été pour nous et puis je pense…

- C'était organique de l'organisation?

- Oui, c'était mon organisation, c'était pour mon besoin à moi personnel là, j'avais pas à communiquer ça, je pensais jamais communiquer ça un jour d'ailleurs.

- Ok!

- Alors là, je réfléchis, puis là on s'est…

Je me suis dit, « ben, qu'est-ce que Regitex a besoin pour bien vivre? »

Et là, on a déterminé huit départements, huit fonctions en fait, huit responsabilités essentielles.

- Et, c'était quoi ces huit…?

- Il y avait comme production bien sûr, investissement, finance, santé bien être, sécurité, il y avait maintenance.

Alors, c'était vraiment déterminé pour l'entreprise.

Qu'est-ce que moi Regitex que je voyais qu'il avait besoin?

Et, puis là ensuite, on s'est dits bon bah, voilà ce qu'on a besoin.

J'ai tout écrit.

Quel est le rôle, les responsabilités de chacune de ces fonctions-là, quel va être le rôle responsabilités?

Puis, ensuite j'ai dit :

« comment je vois ce là quand ça va fonctionner? »

- Comment on est capable d'opérationnaliser finalement ces fonctions-là?

- Moi, mon but, c'était que chacun puisse contribuer dans ce qu'il a l'intérêt de faire.

- Parce que c'est ça, le déclencheur, c'était de dire :

« comment je peux amener mes employés finalement à contribuer, puis, à partager leurs idées, puis, à s'assurer que Regitex fonctionne à 110%? »

- Oui, puis il y avait aussi mon niveau de confiance à moi qui étais quand même limité.

- Ok, pourquoi?

- Bah, au départ, moi, je suis une fille de finance, une fille de budget.

Je suis une fille de processus.

Alors, j'avais confiance en moi là-dessus.

Bon, maintenant de donner ça à d'autres, comment on fait ça?

Alors, j'avais besoin…

- On passe le pouvoir à quelqu'un?

- Oui, on passe du pouvoir, c'était mon désir, mais comment me donner confiance à moi là-dedans?

Comment, garder confiance là, tu sais.

Alors là, les règles se sont mises en place.

Je me suis dit, pour que moi j'aie confiance, que ça fonctionne, il faut que je mette des règles.

C'est pas vrai qu'on parle d'un processus complètement hiérarchique, n'importe quoi.

Ça ne pouvait pas être n'importe quoi.

- C'est des balises quelque part ces règles-là?

- Oui, ça prend un terrain de jeu défini et puis des règles définies, mais qui vont favoriser le désir que chacun contribue.

C'est ça mon objectif.

- Est-ce que tu peux nous les donner ces règles-là?

- Absolument!

Ben d'abord, c'était quand on soit huit à dix par groupe, on ne pouvait pas être juste deux ou trois.

Donc, huit à dix, ça fait une bonne équipe.

On ne peut pas se dire n'importe quoi quand on est huit, dix personnes.

On traite des sujets importants.

Il y avait aussi le temps des rencontres parce que pour moi, on produit chez Regitex, puis, il y a des gens de nuit, de soir.

Comment libérer quelqu'un de son travail de base là pour aller vers ça?

Ça aussi, ça m'a cassé la tête et donc, on a dit une heure les rencontres.

- Maximum une heure?

- Rencontre d'une heure, tu peux te libérer une demi-heure de ton travail et l'autre demi-heure, si tu la prends, c'est en dehors du travail.

Donc, il y avait demi-heure de travail, une demi-heure en dehors du travail.

- Pour les employés de production ou pour l'ensemble des employés de l'organisation?

- Tout le monde en fait.

Et, puis ensuite, c'est ça, le temps déterminait le nombre de personnes, ensuite qui a de l'intérêt dans quoi?

Pour moi, je connaissais pas tout le monde dans les intérêts spécifiques, est-ce que t'aime les finances dans ta vie personnelles?

Est-ce que t'aime les ventes, par exemple, t'aime ça vendre des choses.

Je ne le sais pas.

- Donc, ça a permis à des gens qui avaient un intérêt, mais qui avait pas étudié

dans le domaine, qui ne travaillait pas dans le domaine de toucher finalement à quelque part de près ou de loin à peut-être une compétente qui n'avait pas été développée jusqu'à présent, mais qui avait un intérêt, c'est ça?

- Exactement!

On est partis avec l'intérêt, mais c'est sûr qu'au départ ces gens-là

ils se disent : « Bah voyons, moi je ne me vois pas là, je ne fais pas ça. »

Bah là, je les ai ramenés dans l'essentiel, puis je leur ai dit, « chez vous, vous en faites des finances ».

Chez vous, vous vendez des choses, vous achetez des choses, vous avez des activités.

Exactement comme ce que c'est, gérer des budgets.

Faire de la finance, bah, vous faites ça chez vous.

Moi, je pense qu'il y en a qui excelle là-dedans.

- Ben, oui.

- Ben oui, puis je ne les connais pas.

Alors, donnez-nous ce qui vous intéresse.

Ça a été au départ, je les ai obligés.

Ça, je me souviens, il avait dit ça : « on est pas content. »

- C'est un changement trop drastique peut être?

- Ben, écoute, moi, je voulais du changement.

Je dis toujours, le changement, il faut que ça fasse mal sinon, c'est pas un changement.

On change rien quand ça fait rien, mais si ça fait quelque chose, que ça me met dans un inconfort là, peut-être qu'on commence à parler de changement.

Alors moi, j'avais obligé qu'ils participent, puis, je m'étais dit, quand tu vas me dire que ça t'intéresse pas, ben, si tu l'as fait, je vais te croire, mais si tu l'as jamais fait, mais moi, je peux pas te dire, tu peux pas le savoir.

Alors, on va faire des expériences, puis ça, c'est un autre mot magique que j'avais utilisé souvent, c'est intérêt et expérience.

On va faire une expérience et puis si ça fait pas, on va revenir en arrière où on va faire des modifications, tu sais, il y a rien là.

- Est-ce que ça venait avec un certain droit à l'erreur?

- Oui, ça, c'est super important aussi.

J'ai beaucoup communiqué ça.

Moi, je me suis trompée dans la vie, vous avez le droit de vous tromper.

Et, en équipe, ça risque moins d'arriver si on réussit à se consulter et à mettre la problématique sur la table.

Bon, on est là tout ensemble, on fera l'erreur tout ensemble, tu sais, il y a pas…

Mais, ça, c'était tous des points importants pour les amener à oser.

On part de loin là, ils ont jamais vu ça, ils pensent que c'est fou cette affaire-là.

Là, ils se disent : « Ohlalà! », tu sais.

- Dans quoi on s'embarque quelque part?

- Tu sais, il y a eu le départ du directeur de production qui a aussi donné des exemples parce que quand il a quitté, bon, j'ai aboli le Conseil d'administration parce que je trouvais qu'on amenait pas à la bonne place.

J'ai aussi aboli le comité direction suite au départ du directeur de production.

On avait formé après une année de recherche, en fait ça ne fonctionnait pas, on cherchait quelqu'un.

- Pour remplacer le poste de directeur?

- J'ai dit, vous allez former une équipe, les six personnes qui relevaient du directeur ont formé une équipe.

Et là, j'ai découvert des choses, j'ai découvert comment ça pouvait fonctionner.

J'ai découvert que tout ensemble, il faisait une bonne job.

Alors là, j'ai dit, puis l'équipe de direction aussi a vu ça.

- Ça amenait une synergie ou une énergie?

- Oui, ça a amené beaucoup de dynamisme, beaucoup de…, aussi d'engagement.

Il y avait un engagement dans cette équipe-là.

Il venait à tour de rôle comme des directions et finalement on a vu, il fallait tous faire la même chose.

Quand j'ai aboli le comité de direction, on était tous d'accord que c'était ça à faire.

La chose qui était un peu difficile, c'est quand j'ai aboli les titres.

- Oh ça, c'est un petit peu plus dérangeants.

- …Un peu parce que j'ai dit, il faut faire des changements.

Moi, il faut que vous compreniez que je veux changer des choses.

C'est pas évident quand il y a rien comme référence.

Puis, souvent, je veux dire, on ne savait pas trop, on va le découvrir ensemble.

Alors, d'abolir les titres, ça, c'était comme pour provoquer, vous voyez, c'est ça que je veux qui changent.

Il faut changer quelque chose, les titres-là.

- Ça a été quoi la réaction des gens quand t'as voulu enlever les titres?

- J'ai eu des réactions pour me dire : « c'est comme si tu renies notre passé. »

- Le niveau d'expérience des individus.

- Tu renies ce que je suis, puis moi je dis : « eh, t'es plus qu'un titre. »

Puis, regarde tout ce que tu fais ici là, le titre qu'on vient même pas à tout ce que tu fais.

Tu prends des décisions dans plein de secteurs qui n'ont rien à voir avec ton titre.

Alors, le titre-là…

- C'est pas ce qui est le plus important.

C'est plus que ça ce que tu fais.

J'ai essayé de les amener parce que c'était vraiment ce que je croyais, mais tu sais, c'était pas toujours évident.

Puis, je dis toujours qu'à chaque fois que j'avais une réflexion.

OK, j'avais une réflexion de quelque chose à amener, il fallait que je mette une action concrète derrière, sinon, c'était juste comme des paroles.

- Il fallait que les bottines suivent les babines quelque part.

Il fallait que tout de suite, on voit une action concrète qui revient en cohérence.

- Exactement!

Je veux le changement, on a aboli les titres, on a aboli le comité de direction.

Tu sais, il y avait quelque chose derrière pour dire, oui, il faut changer quelque chose.

- Puis, on s'en va dans cette direction-là.

Dis-moi Lisa, est-ce que t'as remarqué au fur et à mesure que t'amenaient des changements des gens qui étaient réfractaires et qui te donnaient leurs démissions justement parce qu'ils étaient pas à l'aise avec les changements que tu apportais?

- Absolument, comme le directeur de production.

- C'était le cas?

- Il n'était pas à l'aise.

Il y a en eu d'autres après aussi, ça a été…

- As-tu essayé de les retenir ces personnes-là qui voulait quitter?

- Pas du tout.

Non, parce que je me disais, ben probablement ils sont pas bien dans ça j'accepte ça aussi.

J'étais, comment je dirais bien ça, dans l'acceptation de ce qui allait subir parce que je me disais, ça nous prend quelqu'un qui croit aussi.

Tu sais, un moment donné, tu peux pas le faire toute seule.

Moi, je pouvais pas faire ça toute seule ce changement-là.

J'avais besoin de gens autour de moi qui y croyais, mais je n'ai jamais non plus…ils ont quitté.

Puis, quand il y a des gens où on sentait vraiment, il voulait pas quitter, mais qu'il était pas à la bonne place.

On avait des belles rencontres, puis ça a toujours été des départs très, très saints et très, très harmonieux.

Ces gens-là se sont réalisés ailleurs.

On est encore aujourd'hui, beaucoup j'ai eu le contact avec tous ces gens-là.

- Ça, c'est fait dans le respect.

- Dans le respect, de l'écoute de la personne.

Vois-tu quelque chose d'autre pour toi, puis du temps.

Le temps-là, c'est clés.

Il faut donner du temps.

Moi, ça m'a demandé beaucoup de temps de réflexion, de cheminement.

Tu sais, j'ai toujours bien été plusieurs années d'affaires avant de prendre cette décision-là.

Puis moi, le chemin que j'ai fait ça ne veut pas dire que tout le monde le fait autant que moi, au contraire.

Alors, il faut que je respecte le temps de chacun.

- À travers tout ça pour accepter le changement.

Tu m'as amené tantôt quelques règles que t'avais définies, est-ce que t'as d'autres règles que t'as mises en place pour s'assurer justement de se donner les bonnes balises pour effectuer les changements?

- Écoute, j'ai mis des animateurs en place qui ont été coachés par une personne externe.

Parce que ces animateurs-là étaient juste des facilitateurs de rencontre en fait.

Ils respectaient les règles de l'art.

Ensuite, la règle aussi de dire un remerciement.

Pour moi, d'inculquer une culture de gratitude, c'était super important.

- Donc, toute la reconnaissance 360 là.

- La reconnaissance, puis, pour moi de dire :

« Ben, j'ai de la misère de donner de la reconnaissance à certaines personnes, je ne travaille pas avec elles. »

Je ne suis pas en connexion avec ces gens-là à journée longue.

Mais, il y a des collègues de travail qui sont avec eux, puis qui savent qu'est-ce qui est en fait de bien?

Et, donc le remerciement, c'était super important.

C'était le mode de reconnaissance que je trouvais juste et adéquat et spontané.

C'est aujourd'hui que ça s'est passé, puis, c'est aujourd'hui que je le dis ou cette semaine.

- On attend pas à la fin de l'année pour dire :

« Eh, te souviens-tu quand on avait fait…? »

- Et, ça, ça fait du chemin, puis ça fait du beau chemin entre collègues aussi de pouvoir se reconnaître, donner la vraie reconnaissance au bon moment en fait aussi.

Ensuite, il y avait, j'arrive comment, je me sens comment aujourd'hui, est-ce que je suis fatigué, j'ai pas dormi de la nuit, les enfants ont pas dormi, j'ai un enfant malade.

- Ça arrive jamais ça.

- Ne demandait pas trop à cette réunion-là, je suis là, je suis présent, mais j'ai peut-être pas le dynamisme que vous aimeriez que j'aie là.

Donc, c'est de s'intéresser autant à l'individu à côté personnel que professionnel à quelque part?

- C'est les amener à se sentir comment ils se sent.

C'est fou à dire, hein, mais si je sens que ça ne va pas bien, il faut que je prenne conscience d'abord de ça.

Puis, qu'est-ce qui ne va pas?

Alors, c'est de leur montrer à se ressentir aussi.

Comment je me sens aujourd'hui, là, en arrivant à cette rencontre-là.

Ensuite, c'est un bon coup dans l'entreprise qui a été fait.

Ensuite, on tombe à la problématique.

- OK.

- Mais, la problématique, elle doit toujours avoir une solution derrière.

Parce que moi, là, au début, j'avais comme des listes de problèmes.

Là, je fais quoi avec toutes ces listes-là, tu sais?

- Il n'y a aucune piste de solution, là, pour faire la liste des problèmes, ça va bien, mais après ça, il faut…

- Ma fille, comme elle dit : on est fait, l'humain, de regarder 85% de ce qui ne va pas bien.

Qu'est-ce qui va de travers. Mais, tu sais.

Mais, tu sais, il faut faire un effort pour trouver quelque chose qui est bon.

De positif, il faut faire un effort.

Alors, pour moi, de les amener à faire cet effort de dire : « bon, oui, il y a une problématique, mais quel serait le meilleur pour, la solution la plus, que je pense, là, tu sais. » - Qui serait la plus, la plus concrète.

- La plus adéquate pour cette problématique-là. Donc, il faut que j'y réfléchisse.

J'amènerai pas n'importe quelle problématique.

Je dois réfléchir à une solution.

Alors, ça m'a empêché d'avoir des listes incroyables de problématiques.

- Et, est-ce que…

Je m'excuse, probablement que les auditeurs doivent se poser la même question que moi.

Mais, est-ce que ça a été facile d'instaurer des rencontres de pas plus qu'une heure où, justement, on passait à travers la reconnaissance?

À travers, est-ce que ça va bien aujourd'hui, oui, non.

Qu'on parle un peu de chacun des individus.

Qu'on parle d'une problématique et qu'on parle d'une solution.

C'est très, très condensé en une heure.

Est-ce que ce mode de fonctionnement-là a bien été mis en place?

- Super bien. - Oui?

- Je te dirais que le plus important, c'est la minute de silence au début.

- En plus?

- Quand je leur ai demandé de faire une minute de silence, on me pensait comme bon, très ésotérique, là.

- Oui.

- Mais, j'ai dit que la minute de silence nous permet de se mettre au moment présent, là où je suis, maintenant, là.

Tu sais, j'arrive d'où, moi, là, dans la rencontre.

Tu sais, tout le monde arrive de partout.

On va faire une minute, et ça là, ça amène une efficacité incroyable.

Puis c'est toute une culture que je leur rend. En fait que je leur partageais.

Moi, j'apprenais ça dans d'autres groupes ailleurs là. Alors, je leur ramenais ça, moi.

Je me disais, eux là, ils n'ont pas la chance que j'ai d'aller apprendre ça ailleurs puis d'aller piger des choses comme ça.

Mais, moi, je peux leur enseigner ça. Leur montrer ça.

Puis je te dis là, ils sont rendus à 2 minutes.

Ils sont rendus à 1 minute à la fin de leur rencontre.

- De minute de silence? - Donc…

Je viens d'apprendre ça, là.

- Ah oui, donc deux minutes de silence au début des rencontres puis une minute à la fin.

- Une minute à la fin pour qu'est-ce qu'on vient de se parler?

Qu'est-ce que j'ai à faire? Je pars avec quoi comme bagage, tu sais, de la rencontre.

- Wow! C'est vraiment.

Ils ont cheminé à travers tout ça.

Oui, ils ont cheminé puis aujourd'hui ils rient plus de moi, là, carré, c'est ça.

Parce qu'au début, je faisais rire de moi, bien sûr.

Tu sais, ça demandait du courage de leur demander ça.

C'est idées-là…

- Bien, c'est ça, c'étaient des idées innovantes.

Il n'y avait rien qui avait été fait. C'était bizarre, là.

Jusqu'à présent, donc ce que je comprends, c'est que bon, pendant, de 2009 à peu près à 2012, t'as vraiment fait des essais, des erreurs.

Parce que t'apprenais aussi au fur et à mesure. Et après ça, je pense qu'il y a eu un exercice de vision qui était vraiment très important pour toi.

- Oui.

- Puis qui a été un moment crucial parce que ça t'a permis de voir que, effectivement, l'organisation était rendue ailleurs.

Est-ce que tu peux nous en parler? - Oui, bien, il y a deux choses.

Il y a la vision, puis avant ça, il y avait le, quand les gens se sont, ont acheté des équipements.

Je le sais pas quand on a acheté les équipements puisqu'ils ont fait des investissements tous ensemble.

Et qu'ils ont fait une erreur.

Mais, ça, c'était vraiment le choix des employés de faire l'achat de l'équipement.

- Oui, ils ont tout choisi de A à Z, ils ont fait le processus de A à Z.

C'est tout eux qui rencontraient les fournisseurs du Japon puis de la Suisse.

Et ils disaient aux gens, bien ces 3 personnes-là sont des opérateurs qui ne parlent pas anglais.

Alors, on doit prendre le temps de leur traduire.

Il y avait une forme de respect incroyable dans tout le processus.

Et, quand le monteur, en fait, il y avait un investissement qui reliait deux machines.

Une nouvelle qui avait été installée par des Japonnais et la machine du centre, qui était Suisse, reliée à l'ancienne machine suisse.

Pour faire, en fait… - La chaîne de production.

- La chaîne de production. - Tout à fait.

- Sans manipulation humaine.

Et donc, le monteur suisse arrive pour installer la partie du centre.

Et elle n'est pas du bon côté.

Elle ne tourne pas du bon sens.

Et il dit, il referme la boîte, il dit:« 4 mois de livraison. »

Mais, moi, ça touche la moitié des opérations, donc, puis les commandes, on en a par-dessus la tête.

Et je me dis : « Mon Dieu, on va faire faillite. »

Je n'y suis pas à ce moment-là, je reçois un appel et on me dit : « Lisa, on a un sérieux problème, mais on va trouver des solutions. »

Parce qu'à chaque fois que je leur disais : « moi, je ne suis pas plus loin que le bout du téléphone quand vous avez besoin de moi.

En tout temps, je vais être là. » Vous pouvez me rejoindre en tout temps.

N'importe quand.

« Et je vais venir s'il y a, si vous avez besoin de moi. »

- Mais, là, est-ce qu'ils t'ont demandé de venir, de te déplacer?

- Ils ne m'ont pas demandé de venir. - D'accord.

- Ils m'ont dit : « on va trouver des solutions. »

Et cette journée-là, je suis en Floride et j'atterris le lendemain à Montréal au Culture Fest pour faire une conférence.

Et je pars, je fais ça.

Je suis un peu stressée, bien sûr je pense à eux.

- Je ne sais pas pourquoi.

- Et là, je me dis : « mon Dieu, je n'interviens pas, ils m'ont dit qu'ils vont trouver des solutions. » Et le lendemain, le surlendemain, j'arrive à l'entreprise, j'entre.

Tout de suite, on m'accroche, on me dit : « viens voir Lisa, la première machine est partie et les autres vont partir toute cette semaine. »

J'ai dit : « qu'est-ce que vous avez fait? »

- Wow!

- Ils ont ouvert ça, ils ont dit qu'il y avait deux pièces à l'envers.

On les a fait machiner de nuit par quelqu'un de la place.

Et là on a démarré et puis on va démarrer toutes les autres.

- Donc, ils se sont mis en mode solution plutôt…

- En mode solution.

- Que d'y aller avec la solution qui était offerte par le fabricant.

- Oui, et je sais qu'ils ont fait ça vraiment mieux que si j'avais été impliquée dans le décor, tu sais.

Et pour moi, ça, j'ai découvert la confiance que.

Ils m'ont remerciée, ils m'ont fait venir en salle de conférence.

Ils m'ont dit : « Lisa, on veut te remercier de la confiance que tu as envers nous.

Parce que la confiance, c'est pas quand ça va bien.

Que la preuve de ta confiance est présente, mais c'est quand ça va mal.

Et là, tu nous as laissé faire. » - Ils avaient raison.

- « Tu nous as fait confiance. » - Oui.

- Ça m'a tellement touchée, je me suis dit : « vous venez de me donner une leçon. »

Sans savoir qu'est-ce que j'avais fait, qu'est-ce que ça provoquait chez eux, tu sais.

Alors pour moi, ça, c'était très magique de savoir, oui, c'est beau la confiance, là, on a tous confiance quelque part.

Mais, c'est pas quand ça va bien… - Non, parce que…

Qu'on la prouve, tu sais.

T'aurais pu arriver un peu en micro-gestion à ce moment-là puis vouloir reprendre les rennes.

- Écoute. - Et au contraire.

- En entrepreneur, qu'on est, on attrape le dossier puis on dit:« je vais te le régler », tu sais.

On va trouver des solutions. En fait, j'étais fière cette journée-là.

Puis l'autre moment aussi auquel, vraiment, j'étais fière, c'est en 2017.

Parce que les gens disaient souvent : « Ah Lisa, tu verrais ce que la personne a dit, ça va tellement dans le sens de ta vision. »

Ou bien : « on vient de vivre un moment d'équipe, là, incroyable, Lisa, c'était ta vision incroyablement bien, bien vécue. »

Je me dis : « mon Dieu, ça m'agace ça à un moment donné.

C'est comme pas juste à moi cette affaire-là, ça peut pas être juste à moi, tu sais. »

Il faut que ça nous appartienne, que ça appartienne à l'entreprise.

Et là j'ai décidé de faire une vision commune que j'avais apprise à Paris, en fait.

- L'exercice, comment faire l'exercice de cette vision.

- Oui, de cette vision-là à Paris.

Parce que j'ai fait une formation pendant un an, pour mettre ça en place.

- D'accord.

- M'aider en fait à mettre des choses beaucoup plus concrètes et conscientes en fait dans…

- Dans l'organisation. - Dans l'organisation.

Et puis la vision était un élément bien important parce que là, je, on fait une journée Régitex à chaque année.

On est à l'extérieur, puis on apporte des thèmes, etc.

Puis cette année-là, les gens avaient décidé que ça se faisait chez nous.

On voulait rester à la maison. - OK.

- Et donc, bien j'ai dit :

« je pense que c'est propice à faire l'exercice de vision. »

On a réservé une tente, puis on était dehors tout en cercle.

Une centaine de personnes.

Et puis là, je leur ai lu un texte sur les années en 2029, en 2000…, on était en 2019, excuse-moi, et je les amenais en 2029.

- Donc 10 ans plus tard. - 10 ans plus tard.

Puis là, je leur lisais un texte qui les amenait, qu'est-ce que je fais?

Je travaille avec qui, tu sais, je les amenais dans le futur.

Et là on leur a demandé:« écrivez ce qui vous vient ou dessinez quelque chose, une image qui vous vient. » Et les gens, ça écrivait, là.

Tout le monde écrivait. - Et là, c'était tout, tous les employés…

- Tous les employés… Qui sont présents, là.

100% des employés.

- OK. - Et ensuite, partagez ça avec votre voisin.

Vous l'écoutez jusqu'au bout, ensuite vous lui faites une résonance.

Deux par deux. Et ensuite vous allez rejoindre.

Il y avait une douzaine d'animateurs, un des animateurs avec lequel vous êtes en confiance, vous êtes bien.

Allez le rejoindre, on va faire deux heures de…

On va s'échanger les visions puis on va en faire une commune par équipe dans toutes les équipes, des douze équipes.

C'est ce qu'ils ont fait pendant deux heures.

Et à la fin, on s'est tous retrouvés dans la tente et là, ils avaient nommé

quelqu'un pour dire qu'est-ce qu'ils s'étaient partagés dans leur groupe.

Et mon Dieu, c'était de la musique à mes oreilles de les entendre.

- Est-ce que…

De toutes ces années, j'entends mes mots, j'entends mes désirs, j'entends le bonheur qu'ils avaient.

C'était vraiment heureux, puis c'était. Ils osaient aller au centre, là.

Puis, ils parlaient.

Juste de voir leurs visages, mais aussi leur aisance à parler dans le groupe.

Je m'étais dit, je me suis dit : « c'est ça que ç'a développé chez eux, tu sais. » Cette facilité à se, à communiquer, à se parler ensemble, il y avait un élément de confiance important.

- Il y a un élément de collaboration aussi très fort, là…

- Très fort. Ça l'a amené, toutes ces…

- Oui. Toutes ces années-là.

- Oui, absolument.

- Est-ce qu'ils avaient plutôt tous la même vision ou c'était très différent d'une vision à l'autre, en fonction du groupe.

C'est tellement drôle parce que ça allait tout pareil.

Pour vrai? Tous dans la même direction?

Tous dans la même direction. - Wow!

Ils parlaient de faire grandir l'entreprise, de l'amour du client, de faire son travail avec amour, parce que ça va paraître dans le produit.

- Mon Dieu.

Ils me disaient : « tu sais, ça va, le client va ressentir si on a mis de l'amour dans le produit.

Et puis de travailler avec les autres aussi, dans cet amour-là, dans l'équipe. »

Je te le dis, j'ai, il me passait des frissons.

Je me disais, ben voyons, c'est donc ben spécial d'entendre ça après toutes ces années.

Et à la fin, on a dit : « bien, on va prendre 8 personnes, on prend 8 personnes qui vont faire la phrase magique qui va tout rejoindre ça. »

Tout le monde a ramassé les feuilles, ils ont fait des copies, il y a 8 mains qui se sont levées.

Et ce petit groupe-là s'est réuni deux fois une heure.

- Oui, on dépasse pas les rencontres d'une heure.

- En deux fois une heure, et ils m'ont invitée.

Ils m'ont dit : « Lisa, il faut que tu sois là, toi aussi. »

Et je les ai regardés.

Le week-end, ils avaient écrit plein de phrases chez eux puis là, on écrivait ça sur les tableaux partout, on écrivait les phrases.

Je sentais qu'il n'y avait personne qui s'était approprié des phrases, on pouvait changer n'importe quel mot.

Personne ne disait:« ben là, ça, c'était mon mot, j'y tenais, tu sais. »

Non, non.

« Ce mot-là, c'est vrai, t'as raison, on va le changer. »

Et à la fin, après les deux heures, la phrase magique a sorti.

Je ne savais même pas où on s'en allait. Je te jure, j'étais…

- C'était quoi? - Complètement…

- Est-ce que tu peux nous la mentionner?

- Oui, c'est : « grandir ensemble et filer vers une vie responsable tout en couleur. »

- C'est extraordinaire.

Grandir ensemble, c'est grandir, faire grandir l'entreprise.

Grandir les uns par les autres, faire grandir les clients et filer sur notre métier.

Ça nous amène vers le futur, vers une vie responsable.

Donc, la responsabilité de chacun, la responsabilité de l'entreprise aussi vis-à-vis des produits qu'elle fait, l'environnement.

On a beaucoup parlé de ça.

Et pour filer vers, filer vers une vie responsable, tout en couleurs, parce que tout en couleurs, on fait du fil de couleur, on a des gens de couleur.

Et pour nous tout en couleur, ça représentait le bonheur.

Alors… La diversité aussi.

La diversité et en tout cas, ça a été, ça nous a frappé la phrase.

- Mais, c'est vraiment, très inspirant. - Oui.

- Dites-moi, Lisa, fort de toutes ces années d'expérience, d'expérimentation, on ne se le cachera pas…

Qu'est-ce que, toi, en tant qu'entrepreneure, tu en retiens?

- Tellement, tellement de choses. Tellement, ça m'a amélioré comme personne.

Tout ce chemin-là, en fait.

Je me trouve mieux dans ma peau, plus juste aussi dans, avec les autres.

C'est sûr qu'il ressort parfois des petites parcelles de la Lisa qui gère, qui veut, qui contrôle, là.

C'est arrivé, là. Et je me suis fait remettre à l'ordre.

- Par les employés? - Ben oui.

- Oui.

- Mais, avec amour parce qu'ils ont dit :« Lisa, c'est pas ça que tu veux, on veut te le dire, tu sais. »

Puis là je les remerciais : « ah merci de me le dire, ça me fait du bien, ça me ramène dans ce que je veux. » Alors, tu sais, d'oser leur donner la légitimité de me le dire, ça m'a permis vraiment de m'améliorer comme personne.

Et puis d'avoir une fierté, mais une vraie fierté d'entrepreneure beaucoup plus complète.

Je te dirais, c'est pas juste des affaires de business.

Ça revêt tout un ensemble d'éléments humains hyper importants.

Puis, je leur dis souvent parce qu'eux autres, ils ont plus d'impatience que moi parfois pour réaliser les choses.

Puis je dis toujours : « n'oubliez pas que là, c'est une entreprise, c'est une aventure.

Il faut la vivre au jour le jour avec ce qu'elle veut qu'on vive avec elle, tu sais. »

vraiment des révélations au fur et à mesure qu'on s'en allait de… »

Tu sais, oui, j'avais une idée, mais en fait, quand t'es dans la vraie vie, et que tu le vis, c'est une autre affaire.

- Que tu le mets en pratique? - Tu vois des choses que, oh, tu étais limité.

J'avais une limite dans ma confiance.

J'avais une limite aussi dans, tu sais, accepter l'erreur.

Je voyais tout ça puis plus que je le pratiquais, et j'en étais consciente, bien plus que je m'améliorais en fait.

Et en fait aussi, ben ça a fait déployer l'entreprise, tout ça.

- Ben, c'est ça… Ma prochaine question, c'était…

- Oui. - Au niveau de l'organisation.

- Oui.

- Qu'est-ce que ça a amené, c'est quoi les changements que t'as pu observer avec ce nouveau mode de gestion-là?

- C'est vraiment l'engagement des gens. - Oui.

- C'est aussi la distribution de la responsabilité.

Ce n'est pas juste moi.

Puis, moi, je vois tellement d'entrepreneurs fatigués.

Ils en ont ras le bol, parce que Dieu sait ce qu'on vit comme entrepreneur avec la pandémie, le manque de main-d'œuvre…

On peut en nommer plein de situations.

Les assurances qui nous exigent des choses.

On vit tout ça.

Puis, à un moment donné, tu dis :

« Aïe, moi, là, je ne veux pas être tout seul.

Je ne peux pas mettre tout ça sur mes épaules. »

Alors, la distribution de cette responsabilité de l'entreprise, en fait.

Puis de donner plus de liberté.

- Qu'est-ce que ça donne au niveau des employés, justement d'avoir cette attitude-là?

Qu'est-ce que tu as pu observer?

- J'ai appris que plus qu'on donne de responsabilités, plus qu'on a d'engagements.

Un adolescent qui veut s'en aller de chez lui et qui veut prendre son appartement.

Il veut de la liberté.

Ça vient avec quoi?

Plein de responsabilités!

Je dois faire maintenant mon épicerie, mon lavage, payer mes factures.

- Oui.

- Et pourtant, il appelle ça liberté, tu vois.

- Écoute, Lisa, un énorme merci.

Dans le prochain blog, on va regarder :

c'est quoi les incontournables auxquelles on doit penser, si jamais on veut implanter ce style de gestion au sein de nos organisations.

- Parfait!

- Dis-moi Lisa, je suis une organisation, je veux amener un vent de fraîcheur dans mon style de gestion.

Par où je commence?

- Oh, mon Dieu.

La première vraiment importante chose, c'est de voir :

« Pourquoi je veux faire ça?

Qu'est-ce qui me pousse à vouloir faire des changements?

Qu'est-ce qui me pousse à vouloir aller vers une organisation plus ouverte? »

C'est vraiment important parce que ce n'est pas facile.

Il faut avoir un pourquoi qui fait vraiment du sens pour soi.

Puis, c'est chacun pour soi.

Ce qui fait du sens même pour moi, ne faisait pas nécessairement du sens pour tous.

Je devais répéter mon sens à moi, pour qu'eux trouvent leur sens aussi à eux, même dans mon organisation.

- Est-ce qu'il y en a qui t'ont demandé de revenir en arrière?

- Combien de fois tu penses?

Au début, c'était constant.

On était très mal à l'aise de ne pas avoir de patron, de prendre des décisions.

C'est toute un système, une culture à développer.

- C'était nouveau.

- Ça ne change pas en deux temps, trois mouvements.

Ça demande du temps, ça demande de l'expérience, ça demande d'expérimenter des choses, ça demande de prendre confiance.

C'est d'accepter ceci, ça, ça marche.

Alors, c'est très évolutif et très lent.

- Est-ce que tu dirais que le niveau de communication était important aussi à travers tout ça?

- Absolument!

La communication, c'est très important.

Puis, en fait, ce qu'on se rend compte, puis je vous le dis, il y a encore des incohérences chez Régitex là.

- OK.

- Vous savez, on en redécouvre tout le temps.

Il y a toujours de nouvelles situations qui émergent.

On fait ça comment?

Entre autres, par exemple…

Puis, les incohérences, c'est ça qui nous amène à nous dire :

« J'ai conscience qu'il y a une incohérence. »

- Quelque chose qui ne marche pas.

- À titre d'exemple, on a dû renégocier notre convention collective, il y a deux ans.

Elle avait six ans.

Alors, on s'imagine là, depuis six ans, on roule sur une convention.

Puis là, on a évolué comme groupe, comme entreprise, comme fonctionnement.

On a changé énormément.

Comment on va faire la nouvelle négociation?

- Alors comment vous avez fait ça?

- Écoute, on a réfléchi comment on va faire ça et on a demandé aux syndicats :

« Est-ce que vous seriez d'accord que toute personne qui pourrait, qui aurait le goût, qui serait présente ici, viendrait dans l'entreprise, peu importe c'est qui. »

Ils ont accepté ça.

OK.

Donc, les gens se sont présentés et on faisait table ronde pour négocier en fait, pour discuter de ce qui était nécessaire pour les employés.

Alors, ça a été complètement différemment.

Ça a dérouté beaucoup le syndicat.

Mais, nous, ça rentrait dans nos nouvelles valeurs.

Puis, les gens étaient très à l'aise aussi avec ça.

Donc…

- Ça faisait partie de leur nouvelle méthode de travail aussi.

- Ben, oui!

Alors, acceptez-nous comme on est.

Nous, on est comme ça et on fonctionne comme ça.

- Donc, de partir en tant qu'entrepreneur, d'un élément qui est profond qui fait du sens pour nous, de s'assurer que les communications soient claires.

Donc, de dire le pourquoi, le comment.

Puis, de revenir là-dessus pour garder le sens, garder un peu l'alignement qu'on s'est donnés.

Tu nous parlais aussi de règle tout à l'heure.

Est-ce que tu penses que c'est un incontournable aussi pour une organisation qui veut se lancer dans ce mode de gestion là?

- Je pense que c'est très important de mettre des règles.

C'est un cadre de sécurité aussi pour chacun.

Ça, je peux jouer là-dedans.

Puis, c'est très important, parce que ça prend le terrain de jeu.

Puis, le terrain de jeu, il faut qu'il soit délimité par des règles précises qui correspondent à l'entreprise que j'ai et aux personnes qui l'habitent et qui font qu'elle fonctionne.

C'est bien important d'être ses propres règles.

Moi, je dis, chacun doit faire cette réflexion-là pour soi.

D'abord, qu'est-ce qui fait du sens, puis ensuite mettre les règles qui vont.

Parce que le sens, on le répète sans cesse.

On le répète.

Pourquoi on fait ça?

Pourquoi on doit le faire comme ça maintenant?

Qu'est-ce qu'il faut faire de ça?

Même de donner des reconnaissances, des cadeaux.

Il faut que ça fasse du sens.

On va chercher le sens dans tout maintenant.

- Il faut que ce soit vraiment cohérent avec l'organisation.

- De la cohérence, puis de l'incohérence, il y en a partout, puis il y en a encore.

Mais, c'est d'en prendre conscience.

- Et de ce que je t'entends dire depuis le début de l'entrevue, il n'y a pas de moule qui existe.

Il ne faut pas penser faire un copie coller de ce que vous avez fait chez Régitex et l'appliquer dans une autre organisation.

- Non.

Moi, je pense que tout le monde est spécial, tout le monde a un cas spécial, tout le monde a une organisation qui a tout à fait sa propre identité

avec les gens qui la composent.

Alors, chacun fait à sa façon.

Moi, je suis allé jusqu'où je voulais aller.

J'étais à l'aise avec ça.

Mais, on peut prendre des brides.

Moi, c'est ce que j'ai fait.

J'ai pris des brides de différentes organisations.

Je pense qu'il n'y a aucun type d'organisation dans lequel ce n'est pas possible.

Je suis sur Décathlon, ils sont dans plusieurs sites dans le monde.

Ils sont 100 000 employés.

Puis, ils le font.

Ils travaillent sur cette voie-là.

- Donc, une petite, comme une très grande organisation, à partir du moment où

on s'est donnés pour mission de vouloir l'implanter.

- Absolument, on peut être dans le service.

On peut être dans le manufacturier.

On peut être dans différents domaines.

Je pense que c'est applicable.

Moi, je pense que dès qu'on croit à quelque chose, je crois à quelque chose comme entrepreneur.

J'ai besoin de ça.

Je donne du sens, ça fait du sens pour moi.

Eh bien, ça va fonctionner, c'est certain.

- Est-ce qu'il y a un climat à installer aussi pour s'assurer que ça fonctionne peut-être mieux?

- Bon, je pense que oui.

Il faut absolument que le climat soit sécuritaire.

Le cadre, mais aussi le climat dans le fond, d'accepter la parole de chacun.

Tu sais, il n'y a pas de jugement.

Absolument, le jugement, il y en a toujours.

Ça, on ne pourra pas s'enlever quand on a du jugement envers une personne.

Je juge, mais je dois le mettre de côté.

Et quand je le mets de côté, autant pour moi, que pour tous ceux qui travaillent chez Régitex.

De le mettre de côté me permet de découvrir autre chose.

Alors pour moi, ça s'applique même en dehors d'une organisation, tu sais dans la famille.

Pour moi ça, c'est faire grandir les personnes.

Ce qu'on veut, c'est devenir une population où on accepte l'autre.

On l'entend tellement.

- Oui, c'est un sujet d'actualité.

- Commençons par ce qu'on est capable de faire chez soi.

Puis, on va espérer que ça rayonne autour.

- Tout à fait.

- C'est tout ce que je désire, en fait.

- Le droit à l'erreur, est-ce que c'est une valeur pour toi qui est importante?

- Le droit à l'erreur est très important.

Parce que moi, dans le fond, mon père me communiquait que j'avais droit de me tromper.

- Oui.

- Et a accepté ça.

Il m'a donné beaucoup de responsabilités et beaucoup de latitude pour l'accomplir et je pense que ça m'a fait évoluer.

Ça m'a permis d'oser et dès qu'on ose, il y a quelque chose quelque part.

Puis ça, c'est très bloquant pour nous de penser :

« Qu'est-ce que ça va faire si je me trompe? »

Ça, je l'ai entendu tellement de fois :

« Ça va faire quoi, si je ne fais pas la bonne chose? »

Et la peur de se tromper, elle est beaucoup plus présente qu'on le pense.

Alors, il faut le répéter souvent que tu acceptes.

J'accepte que…

Dans le fond, une solution a une problématique, c'est plusieurs solutions et il y a un chemin pour trouver la meilleure.

Puis, on va le trouver en s'en allant.

- Donc, en le mentionnant quelque part, on enlève cette barrière, on amène de la confiance aussi, on ne se cachera pas.

- Absolument.

Puis, donner la légitimité aux gens, à l'erreur, à la parole.

Quand quelqu'un qui à un niveau, par exemple, au niveau de la maintenance.

Il se compare à quelqu'un qui est ingénieur.

Il va perdre la parole juste parce qu'il sait que lui, il est bien plus élevé que moi.

Puis, ça s'est dit entre deux personnes qui sont dans une équipe :

" Toi, tu es ingénieur.

Moi, je suis juste un mécanicien.

Comment je peux contribuer, moi, à des solutions ici, autour de cette table? "

- Pourtant, c'est deux visions qui se complètent.

- Absolument!

Puis l'ingénieur va dire : « Alors, écoute, toi là, tout ce que tu sais, je ne le sais pas.

C'est avec ce que tu sais et ce que je sais, qu'on va trouver les meilleures solutions. »

Alors, c'est vraiment de donner la place aux gens, puis de leur faire confiance, puis de leur permettre d'oser.

Parce que tu dis :

« Ce qui va arriver, on va faire avec. »

- Finalement, est-ce qu'en tant qu'entrepreneur ou le fait d'être à l'écoute, d'être disponible, tu penses que c'est une compétence qui est importante dans ce processus-là?

- Oui, c'est très important d'être à l'écoute, puis à l'écoute de l'entreprise, à l'écoute des personnes.

Parfois, tu sais, comme entrepreneur, tu peux dire :

« Moi, je sais ce qu'il faut faire. »

Puis, on n'écoute pas, parce qu'on le sait.

Sauf, ça m'est arrivé souvent, mais je n'écoutais pas parce que je le sais.

Je n'ai pas besoin d'entendre tout ce que vous avez à dire.

Pourtant, à chaque fois que j'ai pris le temps de bien écouter, il y a toujours sorti quelque chose d'autre que ma solution.

Puis, elle était beaucoup plus adéquate.

Alors, j'étais à l'écoute aussi, parce qu'il y a souvent des solutions cachées qui sont miraculeuses là-dedans.

- Lisa, un énorme merci pour ta visite sur notre plateau.

C'est vraiment très inspirant.

Puis, j'espère qu'on va redonner goût à d'autres organisations de se lancer dans une démarche comme ça, de gérer autrement son organisation.

- Merci, Émilie.

- Merci à toi.

Je vous invite maintenant à écouter Geneviève Cloutier de chez Normandin Beaudry qui nous explique comment on peut aider à la mobilisation de nos employés et au développement de leur confiance.

La confiance, le soutien, la reconnaissance, la justice et le pouvoir d'agir sont les plus grands leviers à la mobilisation.

Et on pense souvent que ces leviers-là

appartiennent à la fonction ressource humaine.

Mais, quand c'est une direction générale qui décide d'en faire sa philosophie de gestion, ça crée un environnement de travail qui est fantastique.

En fait, ça fait appel à la théorie de l'autodétermination, probablement même sans connaitre la théorie que je vais vous expliquer dans un instant.

La théorie de l'autodétermination contient quatre maintenant grandes composantes.

C'est d'abord, d'avoir chez l'employé un sentiment d'autonomie, un sentiment de compétence, un sentiment d'affiliation.

Et depuis quelques années, vient d'apparaître le sentiment de bienveillance.

Donc, le sentiment d'autonomie, c'est lorsque comme organisation, on donne du pouvoir à nos employés.

On leur donne des outils, des directions claires, on leur fait confiance.

Le sentiment de compétence, quant à lui, c'est évidemment de mettre l'employé dans ses forces, là où il est bon.

En lui assignant des tâches et des responsabilités qui vont lui permettre non seulement de mettre à contribution, mais également de développer ses compétences.

Vient ensuite le sentiment d'affiliation, sentir qu'on fait partie d'un groupe, de collègues, d'un environnement de travail qui est plus grand que soi.

Et ça, ça vient aussi avec une rémunération, une rétribution, on peut dire ainsi qui est conséquente et qui nous donne envie de recommencer et d'en donner toujours plus.

Le sentiment de bienveillance, finalement, c'est de se sentir qu'on prend soin de nous.

Que l'organisation prend soin de nous et que moi aussi, je suis capable de prendre soin de moi et que cette relation de complicité s'installe entre nous.

Une approche de confiance, ça laisse beaucoup plus de place à une gestion plus humaine.

Cette gestion plus humaine là, on l'observe à deux niveaux, d'un point de vue de praticien.

Les spécialistes des ressources humaines ont réalisé au cours des dernières années, que c'était impossible de gérer des humains.

Au mieux, on peut les mobiliser.

Ensuite, dans les laboratoires scientifiques, on a réalisé que la psychologie positive avait beaucoup plus d'incidence que les éléments de restriction ou de travailler dans les faiblesses des gens.

Donc, quand on travaille sur la confiance, on travaille dans le sens de l'expérience pratique et scientifique.

Une approche plus humaine, c'est une approche de confiance.

C'est une approche que j'aime bien aussi définir en CO.

Dans le mot confiance, on a les deux premières lettres qui sont le C et O.

Ça veut dire quoi?

Ça veut dire de travailler en collaboration.

Ça veut dire de connaitre aussi les parties prenantes qui nous entourent, d'apprendre en codéveloppement et surtout, d'apprendre et de travailler en complicité.

Donc, c'est tout cet environnement de confiance là qui en découle.

Finalement, la gestion par la confiance des incidences au niveau de la rémunération globale, qui elle, doit avoir et respecter les trois principes de justice.

D'abord, la justice procédurale.

Quels sont les outils, les processus, les politiques qui déterminent ma rémunération?

La justice relationnelle qui sont les intervenants qui interviennent dans le processus de détermination et finalement, la justice distributive, c'est-à-dire le combien et là, dans une approche de confiance, habituellement, le combien est beaucoup plus équitable et surtout, est perçue de façon beaucoup plus juste.

J'espère que cet épisode vous a inspiré à vouloir gérer autrement votre organisation.

N'oubliez pas que c'est un processus qui se veut organique et qui doit évoluer avec la culture de votre organisation ainsi que vos employés.

Je vous invite à visiter le site facteurh.com pour visionner d'autres épisodes et aussi pour télécharger la fiche récapitulative de cette émission.

Au plaisir et à la prochaine.

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