Bâtir une culture de reconnaissance au sein d'une entreprise du secteur agroalimentaire

Christophe Laval 1 novembre 2022

Cette étude de cas porte sur un exemple réel de pratique d’entreprise ayant mis en place une culture de reconnaissance au travail.

 Elle est la troisième d’une série de 5 articles offerts sur Facteur H.

Ces retours d’expérience constituent « la preuve par les faits » que la reconnaissance n’est pas une fin en soi, mais avant tout un moyen universel à la disposition des organisations de travail pour générer du bien-être et de l’efficacité durable.

 

Contexte

Une division (800 employés) d’un groupe agroalimentaire a souhaité renforcer l’engagement et la motivation par des modes de reconnaissance autres que la rémunération.

En effet, une enquête interne de satisfaction des employés affichait de très bons résultats, bien supérieurs à ceux des concurrents, mais légèrement en retrait sur les pratiques de gestion et notamment sur la reconnaissance globale. Sur ce dernier item, le score insuffisant s’expliquait plus, selon le déclaratif des employés, par un manque de reconnaissance non financière que par une politique de rémunération inadéquate.

Par ailleurs, à la suite de la nomination d’un nouveau chef de la direction, le lancement du projet d’entreprise nécessitait la mobilisation de tous. Pour accompagner ce projet, la politique de gestion des ressources humaines de l’entreprise devait reconnaître à la fois les compétences techniques et comportementales, la performance collective et individuelle, les efforts et l’engagement dans le temps.

Pour cela, l’objectif était donc de proposer une offre globale avec des éléments monétaires et non monétaires en visant un juste équilibre entre équité, compétitivité et coûts pour l’organisation.

 

Projet

Le point fort de la démarche a été la constitution de huit groupes de travail réunissant 10 % du personnel des trois sites. L’entreprise bénéficiait déjà d’un bon climat social et de bons niveaux de salaires par rapport au marché.

Les groupes, mis en place sur une base volontaire, ont permis de dresser la cartographie des pratiques et des améliorations nécessaires en matière de reconnaissance non financière.

Ces réunions d’une journée ont été l’occasion pour les employés d’exprimer leur ressenti sur l’existant et de coconstruire des pistes d’amélioration. Toutes les catégories de personnel ont été représentées (ouvriers, cadres, haute direction).

Plusieurs constats ont été faits et partagés avec la direction, ce qui a permis de passer rapidement à l’action à l’aide de plusieurs mesures concrètes. Ainsi, les gestionnaires ont suivi une formation sur la reconnaissance non financière, avec pour objectif de développer un langage commun et des pratiques uniformisées.

Outre la formation de 150 gestionnaires – dont près de 50 % ont adhéré à l’idée de consacrer une partie de leurs objectifs annuels à la reconnaissance –, l’entreprise a mis en place des actions très opérationnelles.

On peut notamment citer :

  • la création d’un service « santé et qualité de vie au travail » pour l’accompagnement individuel d’employés en difficulté;
  • un comité de carrières pour favoriser la mobilité professionnelle des employés non-cadres. Il était en effet ressorti des ateliers que ces derniers se sentaient délaissés en matière d’évolution professionnelle;
  • d’autres actions plus symboliques comme l’invitation des employés, tant permanents que temporaires, aux manifestations de prestige de l’entreprise avec ses clients.

 

Résultats

Au terme de ce processus et à travers de nouvelles enquêtes biannuelles, on a pu vérifier que les résultats étaient au rendez-vous.

L’amélioration du taux de satisfaction en matière de reconnaissance non financière a été très nette, puisqu’il est passé de 37 % à 63 % à la fin du projet.

Grâce à cette progression, l’entreprise se distingue désormais de ses concurrents par son fort niveau d’engagement et de rétention des employés, ce qui s’est également traduit par une forte amélioration de sa performance opérationnelle.

 

 

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À propos de Christophe Laval

Christophe Laval est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et licencié en droit de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne.

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