Bâtir une culture de reconnaissance au sein d'une entreprise de l'industrie chimique

christophe fond banc
Christophe Laval 6 Décembre 2022

Cette étude de cas porte sur un exemple réel de pratique d’entreprise ayant mis en place une culture de reconnaissance au travail. Elle est la quatrième d’une série de cinq articles offerts sur FacteurH.

Ces retours d’expérience constituent « la preuve par les faits » que la reconnaissance n’est pas une fin en soi, mais avant tout un moyen universel à la disposition des organisations de travail pour générer du bien-être et de l’efficacité durable.

 

Contexte :

Après une grève d’une partie du personnel qui réclamait des embauches et des hausses de salaire, deux usines d’un groupe chimique international s’étaient engagées, dans le protocole d’accord de fin de conflit, à promouvoir une démarche de qualité de vie au travail.

Les thématiques soulevées étaient nombreuses, mais c’est le sentiment d’un manque de reconnaissance, tant au niveau des opérateurs qu’à celui des gestionnaires, qui a constitué la base de réflexion du plan de progrès des deux établissements. Tout l’enjeu pour l’entreprise consistait à mettre en place un système adapté, en cohérence avec les attentes des employés, ainsi qu’avec les priorités et les valeurs de l’entreprise.

 

Projet : 

Dans la mesure où la mise en place d’une politique de reconnaissance ne peut être couronnée de succès que si l’équipe dirigeante l’affiche comme une priorité, la première étape s’est déroulée sous la forme d’une journée de sensibilisation et d’échanges avec la haute direction. 

L’objectif a été de comprendre pourquoi la reconnaissance est aujourd’hui incontournable, quelles en sont les composantes et comment certaines organisations ont procédé pour décliner efficacement un programme de reconnaissance en leur sein. Les membres du comité de direction ont également été invités à s’exprimer sur leur perception des pratiques de reconnaissance existantes dans leurs usines et sur leurs attentes.

La seconde étape s’est adressée à la communauté des gestionnaires sous la forme de plusieurs « journées gestionnaires » consacrées à la reconnaissance au travail. Chaque journée a réuni un groupe de 15 gestionnaires. Les participants n’avaient entre eux aucun lien hiérarchique direct. Il s’agissait de préciser les attentes, car même si le manque de considération était très souvent évoqué, il s’agissait de comprendre ce que chacun mettait derrière ce terme.

En effet, tout est une question de perception individuelle et faire participer des employés à des groupes de discussion a permis de mieux cibler les problèmes et les solutions à apporter.

Ici, des personnes ont jugé qu’elles ne pouvaient pas s’exprimer ou que leurs idées n’étaient pas prises en compte. Ailleurs, d’autres ont dit qu’il n’y avait pas d’équité ou que les différents services ignoraient complètement ce que font les autres.

À partir de là, l’organisation a pu explorer différentes pistes : mise en place d’espaces de parole, association des employés au changement, journée « vis ma vie », reconnaissance de l’investissement personnel, valorisation de l’expertise… Ces actions ont permis d’entrer dans une culture de reconnaissance qui s’est diffusée progressivement à travers toute l’organisation.

Le projet a été piloté par la direction des ressources humaines qui a impulsé le mouvement et coordonné les actions. Mais la DRH n’a pas porté seule l’initiative. Toutes les strates de l’entreprise se sont impliquées, depuis la haute direction jusqu’aux organisations syndicales qui ont été associées au projet, en passant bien sûr par les gestionnaires de premier niveau.

 

Résultats : 

L’entreprise ne s’est pas contentée d’enclencher la démarche, elle a mesuré les progrès accomplis les 3 années suivantes.

Ceux-ci ont été significatifs :

  • baisse de 80 % des jours de grève;
  • 21 accords signés avec les organisations syndicales;
  • 3 années sans accident de travail.

 

Et pour renforcer cette culture de reconnaissance, elle a décidé deux actions supplémentaires : 

  • une démarche de co-construction afin de mieux gérer le volet humain du changement en associant les équipes concernées;
  • une formation à la mobilisation collective permettant aux gestionnaires d’améliorer leurs pratiques vis-à-vis de leur équipe, plus particulièrement au niveau de la reconnaissance des complémentarités, des contributions et des efforts.
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christophe fond banc
À propos de Christophe Laval

Christophe Laval est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et licencié en droit de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne.

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