Bâtir une culture de reconnaissance au sein d'une entreprise de logistique et d'expédition de colis

Christophe Laval 5 octobre 2022

Cette étude de cas porte sur un exemple réel de pratique d’entreprise ayant mis en place une culture de reconnaissance au travail. Elle est la deuxième d’une série de 5 articles offerts sur Facteur H.

Ces retours d’expérience constituent « la preuve par les faits » que la reconnaissance n’est pas une fin en soi, mais avant tout un moyen universel à la disposition des organisations de travail pour générer du bien-être et de l’efficacité durable.

 

Contexte

Une entreprise de livraison de colis (6 000 employés) a identifié la thématique de la reconnaissance au travail comme un véritable levier de performance et d’efficacité pour l’organisation.

Le plan stratégique de l’entreprise prévoyait déjà plusieurs engagements envers le personnel dans son volet « travailler mieux ensemble » :

  • impliquer les équipes par une communication de proximité régulière; 
  • développer une formation adaptée afin de favoriser la montée en compétences;
  • développer l’initiative et la responsabilisation; 
  • reconnaître les résultats. 

La reconnaissance au travail a été positionnée comme une pratique de gestion constituant un vecteur fondamental des transformations internes.

À cette occasion, le Président-directeur général du Groupe a souligné le fait que « si le management doit être exigeant, à la hauteur des enjeux de performance auxquels nous avons à faire face, il doit aussi être respectueux des personnes et attentif à leur singularité ». 

 

Projet

La démarche a été menée de façon commune entre les équipes opérationnelles et les équipes ressources humaines (directeurs de plateforme de tri et directeurs d’agence, gestionnaires de proximité, responsables RH des directions régionales, directrice de la prévention et de la santé au travail) afin de définir l’option la plus adéquate pour déployer une culture de reconnaissance.

L’enjeu principal a été de choisir entre une action de sensibilisation auprès des gestionnaires ou une véritable action de formation impliquant un engagement plus conséquent. C’est finalement l’option de formation de toute la ligne de gestion qui a été retenue, en commençant par la haute direction. 

L’entreprise s’est fait accompagner lors de l’élaboration et du déploiement du programme de formation. Il s’agissait ainsi de s’assurer de la cohérence et de la pertinence du programme en lien avec la vision de l’entreprise, sa mission et ses valeurs, dans le respect des objectifs recherchés et des priorités identifiées.

Le programme de formation a été réalisé en mode projet et l’ingénierie pédagogique a été créée sur mesure après la mise en place de « groupes de discussion » qui ont permis de recueillir des informations clés et les perceptions des parties prenantes internes sur les pratiques de gestion.

Il importait en effet d’identifier comment les gestionnaires vivaient le thème de la reconnaissance et quelles étaient leurs propres zones de confort et d’inconfort en la matière. En procédant ainsi, le ton et le style des messages véhiculés par le programme de formation avaient toutes les chances de favoriser la réalisation des objectifs opérationnels.

La formation a permis une prise de conscience du lien existant entre la reconnaissance au travail et la performance, et de proposer aux gestionnaires des outils simples et opérationnels au quotidien.

Chaque session de formation était orientée vers l’action et alternait outils de réflexion, exercices individuels, échanges entre stagiaires, jeux de rôles et études de cas.

 

Le programme s’est articulé autour de trois axes principaux :

  1. la définition de la reconnaissance au travail et de ses enjeux;
  2. les orientations permettant d’aligner les outils et le programme de reconnaissance à la stratégie de l’entreprise;
  3. les formes et types de reconnaissance, les obstacles et les outils pour témoigner de la reconnaissance au sein de son équipe de travail.

Enfin, les syndicats ont été tenus régulièrement informés du déploiement du programme. 

 

Résultats 

Tous les six mois, un comité de pilotage composé d’opérationnels et de gestionnaires en ressources humaines s’est réuni afin d’assurer le bon déroulement du projet et des indicateurs ont été suivis sur plusieurs années.

Un des grands bénéfices du programme a été de créer un langage commun au sein de l’entreprise et de mobiliser tous les acteurs sur les mêmes priorités. Au-delà du vocabulaire commun, chaque directeur d’établissement est évalué annuellement sur les initiatives qu’il a prises en matière de reconnaissance au travail.

Dans certains établissements, la communauté de gestion (directeurs de site, responsables livraison, chefs d’équipe…) a mené de véritables plans d’action sur cette thématique, car elle croyait sincèrement à ses vertus.

Cela a eu notamment pour conséquence de faire reculer de plusieurs points l’absentéisme et d’améliorer significativement les relations de travail sur leur site.

Cette formation est allée au-delà du renforcement de bonnes pratiques de gestion déjà existantes. Elle a été pour tous une véritable prise de conscience de l’importance de la reconnaissance au travail, tout particulièrement dans une période de changement.

Elle a aussi démontré que, si l’on prend le temps de pratiquer la reconnaissance auprès des employés et de leurs collègues, les liens créés génèrent systématiquement un engagement et une performance durable.

 

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À propos de Christophe Laval

Christophe Laval est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et licencié en droit de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne.

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