Bâtir une culture de reconnaissance au sein d'un hôpital

Cette étude de cas porte sur un exemple réel de pratiques d’entreprise ayant mis en place une culture de reconnaissance au travail.

Elle est la première d’une série de 5 articles, qui seront publiés sur FacteurH dans les prochains mois.

Ces retours d’expérience constituent « la preuve par les faits » que la reconnaissance n’est pas une fin en soi, mais avant tout un moyen universel à la disposition des organisations de travail pour générer du bien-être et de l’efficacité durable.

Contexte 

En lien avec son projet social, un hôpital de 6 000 employés a décidé de se faire accompagner afin de mettre en place un programme de reconnaissance au travail.

En s’appuyant sur ses valeurs et l’éthique affirmées dans sa charte interne, l’objectif opérationnel était d’améliorer la performance sociale en : 

• diminuant significativement l’absentéisme,
• augmentant l’engagement au travail,
• recherchant un environnement de travail sain et serein. 

La haute direction avait la conviction qu’augmenter la performance sociale aurait un impact sur la performance économique et donc sur la performance globale et durable de l’hôpital. 

Bâtir un programme de reconnaissance au travail sur toutes ces dimensions était donc, selon elle, un levier à privilégier pour les gestionnaires. De plus, cela permettait d’améliorer l’efficacité du service offert aux patients.

Projet - La politique conduite par l’hôpital peut se résumer en 5 étapes 

Étape 1 : Évaluation initiale des indicateurs sociaux 

Plusieurs indicateurs pertinents ont d’abord été choisis et évalués : 

• satisfaction au travail,
• stress perçu, 
• travail tendu et travail tendu sans soutien,
• taux d’absentéisme,
• taux de roulement,
• force de proposition des employés,
• climat de travail. 

Étape 2 : Sensibilisation des gestionnaires 

L’hôpital a ensuite réuni ses 300 gestionnaires (y compris les 80 gestionnaires médicaux) pour une journée de conférence, d’échanges et de retours d’expérience autour du thème de la reconnaissance au travail.

Étape 3 : Groupes de discussion 

Après avoir mesuré un taux de satisfaction de 83 % pour la journée de sensibilisation des gestionnaires, les dirigeants ont décidé de poursuivre le travail de co-construction en impliquant l’ensemble des employés.

Une douzaine de groupes de discussion sur la reconnaissance au travail se sont ensuite tenus, au sein desquels une trentaine d’actions, considérées comme prioritaires, ont été proposées.

La méthode s’est appuyée sur les 4 formes de reconnaissance (1) (reconnaissance du résultat, de l’effort fourni, des compétences et de la considération de l’individu en tant que personne).

Étape 4 : Organisation du plan d’action 

Les actions ont été réparties dans les 4 grandes catégories du projet social de l’hôpital : 

• accompagnement des projets, 
• organisation du travail, 
• gestion des équipes,
• qualité de vie au travail. 

Certaines actions ont été extrêmement simples et peu coûteuses à mettre en place.

Par exemple, les panneaux « sols mouillés » apposés par les agents de ménage ont été remplacés par « respectez notre travail »; ou bien les agents de la logistique qui acheminent les médicaments dans les unités de soins ont troqué leur blouse bleue contre une blanche, identique à celle des personnels soignants. 

Le plan d’action ainsi élaboré a eu pour objectif de valoriser les multiples tâches effectuées dans un hôpital et de rendre chacun fier de son emploi.

Étape 5 : Mise en œuvre des actions

Finalement, un comité de suivi a été mis en place, avec pour mission principale de veiller à la mise en œuvre et à la bonne compréhension des actions issues des groupes de discussion. En effet, une telle démarche agit non seulement sur la santé psychologique au travail en levant des motifs d’insatisfaction, mais permet également d’améliorer la vie au travail en donnant des motifs de satisfaction. Elle a un caractère très opérationnel et n’est surtout pas une approche théorique portant simplement sur de bonnes intentions.

Il était donc important de s’assurer de leur mise en place rapide et efficace.

Rappelons que les idées ont été émises par les employés eux-mêmes. Elles étaient pour la plupart très concrètes, facilement réalisables et généraient un vrai retour sur investissement.

Résultats  

Cette initiative a permis d’adopter un regard optimiste y compris dans un contexte de difficulté économique de l’hôpital. Elle s’est intéressée à la gestion globale de l’hôpital et a étroitement impliqué toutes les parties prenantes (haute direction, direction des ressources humaines, gestionnaires, employés, organisations syndicales…).

Pour valider le succès de ce type de démarche, la mesure est essentielle :

• la DRH a pu mesurer que la réduction de l’absentéisme de 0,7 % sur un an était un effet direct de son projet. Cette réduction a généré un gain économique direct de 1,8 M$ au niveau du compte d’exploitation de l’hôpital,
• le nombre et la qualité des idées émises dans le cadre du dispositif « idées » de l’hôpital ont également augmenté,
• enfin, un climat de travail plus sain et serein a été mesuré via l’enquête de satisfaction des employés, contribuant ainsi à changer la culture de l’hôpital.

En conclusion, on peut dire que ce projet constitue une façon originale et pertinente de construire un projet social. L’hôpital a mis ses employés en valeur en les rendant acteurs, non seulement dans l’émission des idées, mais également dans leur priorisation.

Soulignons enfin que ce processus d’implantation d’un tel programme de reconnaissance est en lui-même un outil de reconnaissance intégrative, car il a permis de reconnaître les employés de l’hôpital pour ce qu’ils sont au plan professionnel et personnel, et donc de se sentir considérés à leur juste valeur.