Votre culture freine-t-elle le changement organisationnel?

Est-ce que vous sentez que les multiples changements qui s’opèrent dans votre organisation vous dépassent? Aujourd’hui, il est souvent question de compétences à développer comme l’adaptabilité, la capacité à résoudre des problèmes ou l’agilité. Mais ces dernières ne se développent pas toutes seules: elles dépendent beaucoup de l’environnement de travail. Quel rôle peut jouer la culture dans la gestion du changement? Peut-elle devenir un frein pour l’organisation? La réponse est oui, et voici pourquoi.

Quand les bottines ne suivent pas les babines

Il n’est pas rare de voir un désalignement entre les demandes et les actions de l’équipe de direction. Un exemple? La direction demande aux gestionnaires de réaliser des revues de performance, mais ces dernières personnes n’en ont pas avec leurs supérieures et supérieurs immédiats, faute de temps. Un autre? On demande que les membres du personnel proposent des idées d’amélioration, mais il n’y a pas de boucle de rétroaction avec la direction.

Comme on peut s’en douter, cela peut générer un impact profondément négatif sur l'organisation. L'incohérence perçue entre les discours et les actions des leaders nuit à leur crédibilité. Cette dissonance affaiblit l’engagement, accroît le cynisme et peut mener à une forme de désengagement. Un manque d’alignement de la direction empêche la création d’une culture commune forte, élément essentiel pour mobiliser les employées et employés autour du changement. «Pourquoi je le ferais si la direction n’emboîte pas le pas ?» est un exemple de phrase qui risque d’être entendu dans un tel cas.

Quand les valeurs ne servent qu’au site Internet

Une mission, une vision et des valeurs ne devraient pas être des éléments statiques, mais bien évolutifs. Lorsque les réalités du marché ou les attentes des membres de l’équipe changent, des valeurs désuètes peuvent devenir un frein à l’innovation et à l’engagement.

Selon une récente étude nord-américaine réalisée auprès de plus de 1 300 dirigeantes et dirigeants, 84% des personnes répondantes affirment que leur culture organisationnelle n’est pas là où elle devrait être. Parmi les raisons citées, 39% mentionnent que leurs valeurs corporatives ne sont pas complètement alignées avec leurs besoins organisationnels.

Une révision périodique des valeurs corporatives est donc de mise pour soutenir l’organisation dans son évolution. Par la suite, ces valeurs devraient servir de guides pour l’établissement des comportements attendus et l’analyse des pratiques RH. Un exemple? Si la collaboration est maintenant une valeur essentielle pour favoriser l’innovation au sein de l’entreprise, il serait pertinent de demander aux membres du personnel de prioriser les objectifs communs avant les intérêts individuels (comportement attendu). Dans un tel cas, est-ce encore cohérent d’offrir des bonis basés sur la performance individuelle (pratique RH)?

Quand chaque équipe est un INC.

Un autre élément important à considérer est la gestion des microcultures. Ce terme désigne la présence de sous-groupes culturels au sein d’une même entreprise. On peut penser, par exemple, à une entreprise qui possède des bureaux dans différentes régions, des acquisitions qui agissent encore de manière indépendante ou encore des leaders qui ont des styles de gestion très différents.

L’idée n’est pas de supprimer ces microcultures, mais plutôt de s’assurer qu’il y a un véritable alignement avec la culture organisationnelle souhaitée. Autrement, chaque équipe aura sa propre identité, ses valeurs, ses normes, ses croyances… et ses priorités. En contexte de changement, ces «petites entreprises» auront certainement de la difficulté à se mobiliser pour opérer un changement collectif.

En somme, la culture peut effectivement être un frein au changement… comme elle peut aussi en être un accélérateur si nous prenons soin de la nourrir et de l’orienter. La cohérence entre les communications et les actions est plus qu’essentielle pour éviter une véritable cacophonie organisationnelle!