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Santé, sécurité et mieux-être au travail

Épisode 1

Dans ce premier épisode de Vecteur H, Serge Marquis, médecin et auteur, discute de l’importance de rendre les milieux de travail plus sains.

À travers différentes anecdotes, il aborde les symptômes d’une organisation malade, ainsi que les moyens pour la soigner. Avec Emilie, il discute également du rôle que jouent les différents membres de l’organisation relativement à la santé d’un milieu de travail, de même que l’impact que peut avoir une entreprise saine sur la clientèle, ainsi que ses nombreux avantages.

La capsule expert est présentée par Maître Katherine Poirier, CRHA et Avocate, Associée, Conseillère en ressources humaines agréées chez BLG, qui nous explique quoi mettre en place pour bâtir une culture d’entreprise saine.

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[00:00:00,000]

Aujourd'hui, nous abordons un sujet qui nous préoccupe tous :

comment rendre nos milieux de travail plus sains?

Pour nous en parler, nous recevons sur le plateau, nul autre que le docteur Serge Marquis.

Bienvenue, à Vecteur H.

Bonjour Serge Marquis, ça me fait tellement plaisir de t'accueillir sur le plateau de Vecteur H.

- Si tu savais à quel point ça me fait plaisir à moi aussi Emilie.

Depuis le temps qu'on se dit qu'on va travailler ensemble, bah c'est enfin arrivé.

- Le moment est arrivé.

- Absolument.

- Écoute Serge, on te connaît pour tes conférences sur la santé au travail.

On te connaît aussi pour tes best-sellers entre autres de Pensouillard le hamster

[00:00:53,000]
qui est best-seller en France, en Italie, au Québec.

On te connaît un peu moins au niveau de ton parcours d'étude, au niveau de ton parcours professionnel.

Qu'est-ce que tu en penses si on commençait par justement mieux te connaître.

Tu n'étais pas supposé étudier en art?

- C'est toujours un peu émouvant quand je parle de ça, parce que ça va me chercher dans des valeurs très très profondes.

Mais qui sont liées à ceux dont on va parler aujourd'hui.

Quand j'étais adolescent, je rêvais de devenir soit écrivain ou peintre.

Je vous en ai parlé d'ailleurs et moi je souhaitais du coup devenir écrivain.

 

[00:01:27,000]

Mon père me regardait dans un… on vient d'une famille modeste…

- Mais t'as fini par être écrivain quand même en bout de ligne.

- C'est fou, parce que papa nous disait régulièrement le dimanche après-midi :

« Je sais pas comment on va y arriver ».

Tu sais, il faisait son compte de dépenses, il appelait ça comme ça, puis il dit :

« Je ne sais pas comment on va y arriver ».

Ce qui fait que dans ma tête à moi, c'était d'écouter ses sages conseils par rapport à ce que j'allais faire professionnellement.

Puis, il dit : « Tu prends ça comment hobbie écrire, puis peindre », puis blabla.

Alors, finalement bah j'ai choisi la médecine, en me disant :

« Si je fais de la médecine, je vais quand même pouvoir écrire ».

 

[00:01:59,000]
- Eh oui.

- Parce que les expériences que j'aurais…

On raconte les choses les plus intenses de l'existence en médecine, à mon humble avis.

La naissance, aider des femmes à accoucher, des gens qui meurent, des gens qui souffrent, etc.

Alors ça, ça peut être du matériel extraordinaire pour pouvoir écrire.

- C'est une source d'inspiration-là qui peut être très intéressante.

- Oui, constant.

Puis j'avais toujours ça à l'esprit pendant que je faisais mon cours.

Alors j'écrivais pendant le cours, beaucoup beaucoup.

Puis, quand j'ai terminé, bah j'ai essayé de travailler à la campagne, dans un milieu rural.

- Donc, t'étais vraiment médecin de campagne, comme on dit.

- Absolument.

- OK.

- Tout à fait.

Puis j'ai fait tout ce que les médecins de campagne font, ça a été un privilège même.

 

[00:02:34,000]
J'ai aidé des femmes à accoucher à la maison, j'ai accompagné des personnes en fin de vie dans leur maison, dans leur domicile, etc.

Mais en même temps, il est arrivé un évènement assez extraordinaire, parce que c'était le début du CLSC à l'époque.

- OK.

Et, est-ce que tu étais affilié à un CLSC?

- J'étais dans un CLSC.

- OK.

- Dans la région de Lotbinière.

Et puis on était toute une équipe, une quarantaine de personnes qui portions ensemble un idéal très très élevé de mettre nos…

quasiment nos vies au service de la communauté.

- Être très proche de la communauté sur les besoins, OK.

- Très très proche.

Les rencontrer, proposer des programmes qui allaient faire…

 

[00:03:11,000]
On était beaucoup axé sur la prévention, alors proposer des programmes pour les jeunes familles, pour les gens qui arrivaient à l'âge de…

vers la fin de leur vie à mieux traverser cette période-là de leur existence, etc.

En tout cas, on était tous très habités par ça.

Puis, là est arrivé quelque chose qui a carrément fait changer mon existence.

Ça a fait basculer.

Un tournant.

Il y a eu un individu, il faut que j'en parle, je le nommerai évidemment pas, mais une personne qui est arrivé comme directeur de l'institution.

Et qui avait une vision qui ne tenait pas compte de ce que nous, on avait comme idéal.

 

[00:03:48,000]
- Ce que vous, vous vouliez faire finalement.

- Ce qu'on souhaitait faire.

Puis les contacts qu'on avait déjà établis avec la population.

C'est super important parce qu'on était déjà très très liés avec les gens.

- Puis il y avait un lien de confiance qui devait être là aussi, non?

- Énorme.

- Ouais.

- D'ailleurs, cet individu avait décidé…

c'est un peu compliqué parce qu'il travaillait avec un conseil d'administration qui souhaitait que les médecins de l'époque se mettent à être de garde, 24/24h, 7/7j.

Puis nous, on avait commencé à installer des systèmes comme ça.

- OK.

- Mais on les testait, tu sais, alors bon.

Mais un jour, ça, c'est vraiment très anecdotique,

 

[00:04:21,000]
il a demandé à trois médecins d'aller faire la garde au festival de la tomate.

- Ça, c'est comment être près de la population, effectivement.

- Ouais, sauf qu'il y avait déjà

des ambulanciers qui étaient disponibles sur place.

- Qui étaient déjà là, oui.

- Puis on était de garde pour l'ensemble de la communauté, alors…

Donc s'il y avait quelque chose, on pouvait très rapidement se rendre là bas.

Moi j'étais en vacances à ce moment-là.

Puis les médecins avaient refusé alors il les a congédiés.

- Ah directement, c'est un point de non retour, OK.

- Et la CLSC a fermé pendant un an.

Mais là j'ai vu apparaître énormément de souffrance parmi tout le personnel de l'institution.

 

[00:04:56,000]
Tu sais, ceux qui portaient les idéaux là, dont j'ai parlé tout à l'heure là.

Ils entraient tous dans une forme…

Je l'appelais pas comme ça à l'époque, parce que je l'avais pas identifié comme ça, mais une forme de détresse psychologique.

- OK.

- Et là j'ai vu à quel point un milieu de travail du jour au lendemain peut passer d'un état sain, à un état toxique littéralement.

Tout dépendamment de qui est à la tête de l'organisation alors.

- Il suffit d'une personne pour créer ce passage-là.

Mais il suffit aussi d'une personne, pour partir dans l'autre direction.

 

[00:05:28,000]
- Je comprends.

- Puis moi quand je…

Comment rendre un milieu de travail sain là?

La base c'est un instrument super simple, ça s'appelle l'oreille.

C'est juste ça.

Mais pour pouvoir se servir de l'oreille, il faut apaiser ce qui se passe à l'intérieur de soi, l'impression qu'on a toutes les réponses.

- Et là, ce gestionnaire-là, il y avait pas d'écoute là.

- Non, puisqu'il avait…

- Il écoute pas l'écoute de la communauté, ni des gens qui travaillaient avec lui, qui constituaient ses équipes.

- Il venait d'arriver.

Tu sais, ça faisait trois mois qu'il était là dans un bureau, fermé.

Personne l'avait vu, personne lui avait parlé encore.

[00:06:05,000]
Alors, ç'a été une expérience très difficile, mais je me disais au fond s'il avait modifié une de ses croyances-là, que lui, il devait tout savoir.

Puis, il savait dans quelle direction il devait aller, puis, comment il devait passer ce message-là.

S'il avait modifié ces croyances-là.

Parce qu'il y a des croyances…

À l'école, il y a des profs qui pensent qu'ils doivent tout savoir.

- C'est vrai.

- Puis, ils sont pas à l'écoute des étudiants, qui peuvent parfois leur donner des idées pour améliorer leur cours.

Il y a des médecins qui pensent qu'ils doivent tout savoir.

Puis, ils sont pas à l'écoute de leur patient entendre vraiment la problématique qui pourrait aider à résoudre.

Et dans le monde du travail, c'est la même chose.

 

[00:06:40,000]
Il y a des gens qui sont là, qui ont des idées.

Puis quand l'oreille est pas disponible pour aller cueillir ces idées-là…

- On passe à côté.

- Bah c'est comme si on leur disait : « T'es pas intelligent ».

- Et là, est-ce que c'est à ce moment-là que tu as eu le goût d'aller étudier finalement dans la médecine du travail, santé au travail?

- Exactement.

Parce que ça, c'est arrivé, puis j'ai quitté l'institution.

Ç'a été très compliqué pour réintégrer les médecins.

Moi, j'étais en vacances, j'ai démissionné.

Et là, j'ai décidé d'aller en santé au travail.

Puis, il y avait un poste qui s'est ouvert au Québec, ça commençait, c'était au début des années 80.

 

[00:07:14,000]
- C'était relativement nouveau comme sujet en santé alors.

- Totalement nouveau.

Quand on parlait de santé au travail, on parlait des substances toxiques :

les solvants, les poussières, bruits; ces choses-là.

On ne parlait pas de santé psychologique.

- Je comprends.

- D'ailleurs, « santé mentale », c'était des mots tabous.

Ça l'est encore malheureusement dans beaucoup de milieux.

- C'est encore fragile la façon dont c'est utilisé.

- Très fragile.

- C'est vrai.

- On utilise les mots « santé psychologique » même parfois, tu sais, pour éviter d'utiliser l'expression « santé mentale ».

Parce que ça fait encore peur.

- C'est vrai.

- Donc j'ai travaillé pendant deux années dans un département de santé communautaire pour mettre en place des programmes de santé psychologique du travail,

 

[00:07:48,000]
dans des entreprises dans la région du Québec.

Mais là, je me suis aperçu que je savais rien.

Mais vraiment, sérieusement…

- C'est un nouveau sujet en même temps, tout était à découvrir quelque part.

- Absolument.

Puis sans…

je voulais pas vivre avec cet espèce de sentiment d'imposture, ce fameux syndrôme d'imposteur qui peut parfois être utile pour justement nous ramener dans l'humilité.

Et puis, bah je me suis dit je dois aller étudier, je dois me spécialiser là-dedans.

Puis, il est arrivé quelque chose d'extrarodinaire, il y a des bourses qui ont été offertes à des étudiants qui voulaient, n'importe où sur la planète, aller étudier pour faire des maîtrises en médecine du travail, afin d'implanter une nouvelle loi.

 

[00:08:22,000]
- Au niveau du Québec?

C'est une nouvelle loi au niveau de la santé au travail?

- Absolument.

Début des années 80.

Alors j'ai eu la chance d'aller étudier à Londres.

- Wouah!

- Oui, Wouah!

Et là j'ai fait une maîtrise en médecine du travail.

Et encore une fois, il y a un autre tournant.

J'ai eu la chance de faire une rencontre, puis moi je crois beaucoup à ça.

- Bah c'est ça souvent qui amène des changements dans nos carrières ou dans nos vies, on se le cachera pas.

- Dans nos vies.

- Oui.

- Il suffit d'une personne, encore une fois, qu'on rencontre au moment où on s'y attend le moins, puis qui va nous faire complètement changer notre regard sur notre existence, faire des choix qui vont modifier notre chemin de vie.

 

[00:08:58,000]
Et cette personne s'appelle Alexis Brock, c'est un psychiatre anglais.

- Et c'était un des professeurs à la maîtrise?

- Ouais, absolument.

- C'était un des profs.

Écoute, il rentrait dans la classe là, bah je déposais mon crayon.

J'absorbais ses paroles.

C'était un conteur exceptionnel.

Et il y avait une phrase absolument extraordinaire où il disait :

« La moitié des personnes que je vois dans mon bureau, l'origine de leur problème est dans l'espace de travail ».

C'est un psychiatre là.

- OK.

- Ça, c'est déjà énorme.

- Donc, il avait déjà identifié là.

- Exactement.

- Il a même écrit un livre.

Il a écrit un livre qui s'appellait « Mental health at work »,

 

[00:09:32,000]
santé mentale au travail, au début des années 80.

C'était vraiment un visionnaire.

- Oui.

- Et il disait : « La majorité des personnes que je vois », donc la moitié du groupe l'origine de leur problème est dans l'espace de travail.

Il dit : « Ces gens-là sont des symptômes, d'une maladie de l'organisation ».

- Wouah!

- Ça, quand j'ai entendu ça, j'ai fait exactement ce que tu viens de faire, j'ai reculé dans ma chaise.

Tu sais, j'ai fait « waouh! »

- Ceci explique cela.

- Ca veut dire que si on soigne l'organisation, les symptômes n'apparaîtront plus.

Et là j'ai pensé à ce que j'avais vécu au CLSC,

 

[00:10:05,000]
puis je me suis dit on aurait pu éviter un paquet de problèmes.

Tu sais il y a eu des séparations, des divorces et des pressions et plein de problèmes de cette nature-là.

Et là je me suis dit : « C'est ça que je veux faire.

C'est dans ça que je veux travailler.

Je veux arriver à travailler avec des personnes qui vont être préoccupées par identifier ce qu'on peut faire en amont, pour prévenir l'appariton des problèmes de santé

psychologique dans l'espace de travail. »

Et c'est à ça, que j'ai consacré ma vie.

- Donc, tu t'es dit : « Ma mission je l'ai maintenant, je veux justement traiter ce symptôme-là ».

Et puis on va regarder justement dans le dexuième bloc,

 

[00:10:40,000]
comment on peut rendre nos entreprises encore plus saines, s'améliorer aussi en tant que gestionnaire d'organisation.

On regarde ça tout de suite après.

- Avec plaisir.

- Alors on le sait, avoir un milieu de travail qui n'est pas sain, ça peut ammener vraiment des effets négatifs.

Est-ce que tu peux peut-être me parler des trois principaux effets négatifs qu'on peut retrouver?

- Il y a trois sphères où on retrouve des…

je les ai rappelées comme ça parce que je trouve que c'est important de le souligner là, des symptômes d'une malaise organisationnelle.

- Donc on va vraiment traiter ça comme d'un point de vue médical, avec les symptômes qui…

- Et c'est toujours la perspective, on peut prévenir l'apparition des symptômes.

 

[00:11:19,000]
- Je comprends.

- C'est vraiment ça, parce qu'on a du pouvoir là-dessus.

- OK.

- Il y a des gens qui, s'ils décident vraiment là que ça va changer, c'est faisable.

- Alors ça serait quoi ces trois points négatifs?

- Alors il y a trois sphères.

Puis c'est la première chose, c'est d'être attentif à ça.

- Oui.

- Si on est attentif ou attentive à ça, bah on va se dire : « OK, il se passe quelque chose ».

- Il y a un point de vigilance là.

- Il y a un point de vigilance.

- Je comprends.

- Alors, il y a la sphère physique.

Si un milieu de travail, là où il y a des choses à corriger, on va voir apparaître des problèmes de santé physique :

mal de dos, des gens qui vont s'absenter pour toute sorte…

 

[00:11:52,000]
« C'est mon cinquième rhume cet hiver ».

Des choses de cette nature-là.

- La grande fatigue.

- La grande fatigue.

Et, il y a même des gens qui vont aller chez le médecin, puis qui ont rendez-vous, une visite annuelle :

« Oh votre pression est montée, vous, qu'est-ce qui se passe?

Vous aviez pas ça avant ».

Ça peut être des choses qui peuvent aller aussi loin que ça.

- OK.

Et, ça, c'est important.

J'insiste beaucoup moi sur le mal de dos parce qu'on associe souvent le mal de dos à des mouvements qui ont été fait, inadéquats.

- Problématique ergonomique souvent là.

- Mais écoute, aujourd'hui c'est super important, parce que…

ça, j'insiste là-dessus,

 

[00:12:25,000]
j'aime beaucoup citer cet élément-là.

Au début du siècle dernier là, il y a moins de 7% des gens qui gagnaient leur vie en se servant principalement de leur tête.

- C'est vrai.

- Les gens ils gagnaient leur vie en se servant de leur corps.

- C'était physique.

- Puis des gens travaillaient la terre.

- Ouais.

- Bon, alors les problèmes de santé physique, c'était normal.

Aujourd'hui, il y a 75% des gens qui gagnent leur vie en se servant principalement de leur tête.

Bon tu comprends ça c'est ceux qui font [Inaudible] toujours faire cette blague-là.

Mais c'est bien important parce qu'ils vont avoir encore des maux de dos.

Mais l'origine du mal de dos va peut-être lié à une tension psychique,

 

[00:13:01,000]
qui va faire en sorte que les muscles vont se contracter et qu'on va se trouver des douleurs au niveaux des lombaires, du cervical, etc.

Alors ça, si on voit une augmentation dans l'entreprise de l'absentéisme pour des problèmes de santé physique, bah ça vient d'allumer un petit clignotant.

- Ouais, premier point de vigilance, important.

- Tu sais de faire soigner un petit bazar-là, un petit espace, quelque chose ici.

- OK.

- La deuxième sphère, c'est plus intellectuel.

C'est vrai aussi pour les employés qui peuvent se rendre compte de ça :

« Ah mais qu'est-ce qui se passe chez moi? », puis ils peuvent en faire part à d'autres personnes dans l'organisation,

 

[00:13:35,000]
comment je me sentais.

Donc, intellectuel, toute la question de la vigilance, la capacité de se concentrer, la mémoire, l'attention.

Ça c'est important aussi, parce qu'il y a des gens qui perdent leur capacité d'attention, on peut avoir des accidents de travail.

- À cause justement de moins d'attention, de moins de vigilance.

- Tout à fait.

- Donc ça, c'est vraiment important.

- Puis, parfois, l'accident de travail on l'attribue aux choses, tu sais :

« Il a pas été correct, il savait pourtant », etc.

Mais c'est peut-être parce qu'il y avait quelque chose dans l'ensemble de l'entreprise qui a créé une augmentation de la tension psychique chez l'individu.

 

[00:14:07,000]
Qui a créé le manque d'attention.

- Je comprends.

- Alors, c'est pour ça que c'est bien important.

Donc, au niveau intellectuel.

Puis, l'autre élément, c'est la plupart du temps, ça arrive chez les personnes chez qui c'était pas là auparavant.

- OK, donc c'est quelque chose qui arrive soudainement.

- On voit apparaître ça.

Mais ça peut être progressif.

- OK.

- Mais en même temps, tu sais il y a…

Bon, il y a un troisième élément qui va illustrer ça comme il faut.

La troisième sphère, on l'appelle émotivo-comportemental.

Ça, c'est les personnes qui vont commencer tout à coup à être plus irritable.

- OK.

- À péter les plombs.

À faire des colères, alors qu'il en faisait pas avant.

 

[00:14:40,000]
Tu sais, je me dis des fois, il y a des personnes à la pouponnière, ils pétaient déjà les plombs là.

- Ca fait partie de leur personnalité.

- Et ça fait partie de leur personnalité.

- Mais là, ici, c'est vraiment des gens qui ont des comportements différents, qui arrivent au fil du temps.

- C'est ça.

- OK.

- Et qui font dire :

« On le reconnaît plus, on la reconnaît plus, qu'est-ce qui se passe? »

Alors ça, c'est très très important parce que souvent, c'est la famille bah qui va dire à l'individu :

- « Il y a quelque chose qui marche pas là ».

- « Fais quelque chose ».

- Ouais.

- « Qu'est-ce qui se passe avec toi?

On te reconnaît pas ».

Et, la personne va souvent dire : « Non non, ça va s'arranger ».

 

[00:15:13,000]
- « Ça va s'estomper avec le temps ».

- « Laissez-moi faire, je vais m'en occuper ».

Mais si le problème est dans l'organisation du travail, c'est très difficile de reprendre du pouvoir là-dessus.

- Parce que c'est plus grand que soi quelque part.

- C'est plus grand que soi.

- C'est pas juste soi alors.

- Les deux peuvent être faits.

L'individu peut reprendre du pouvoir lui-même sur sa vie, parce que parfois c'est tellement devenu…

ça occupe une place tellement grande dans son existence, le travail, c'est même devenu identitaire.

« Je suis mon travail, alors si j'échoue dans mon travail, je suis un échec ».

- J'échoue moi même.

 

[00:15:46,000]
- Et j'ai entendu cette phrase-là dans la bouche d'une patiente :

« Je suis un échec ».

- Parce qu'elle a pas réussi à atteindre un objectif ou à performer autant qu'elle l'aurait souhaité.

- Exact, c'est tout à fait ça.

Exactement ça.

Parce que c'était l'écart qu'il y avait entre ses attentes, puis la mesure qu'elle avait en fonction de ses critères à elle, de sa performance à elle.

Donc, il y avait un écart très très grand.

Puis elle disait : « Je suis un échec ».

Alors je dis, c'est vous le gros E échec que j'ai vu déambuler dans la rue.

C'est juste pour montrer qu'il y a…

- Juste pour ramener les choses un peu.

- C'est ça.

 

[00:16:17,000]
- Donc il y a vraiment le côté plus, je dirais, physique, avec la fatigue.

- Ouais.

- Un côté où ça va être un petit peu plus au niveau relationnel, émotivo-relationnel comme mentionné.

Puis le dernier, c'est…

- Intellectuel.

- Intellectuel également.

- C'est plus la capacité de se concentrer, la vigilance, la mémoire.

C'est ces éléments-là.

Donc ça c'est vraiment trois points de vigilance là

quand on se dit : « Oops!

Il y a peut-être quelque chose à faire ».

- Ouais.

- Une fois qu'on identifie qu'il y a une problématique, Serge, qu'est-ce qu'on peut faire?

Qu'est-ce qu'on peut faire pour rendre nos milieux de travail beaucoup plus sains?

- On peut travailler à plusieurs endroits.

 

[00:16:49,000]
Là, j'aime bien citer un ami à moi, il s'appelle Michel Vézina qui a créé un livre au début des années 90, qui est encore très d'actualité.

J'ai envie de dire qui est plus d'actualité que jamais.

ça s'appelle : « pour donner un sens au travail ».

Puis Michel, avec toute une équipe, avait élaboré un modèle pour nous aider.

- Et dans ce modèle ils ont pu agir à plusieurs endroits.

Le premier endroit, c'est ce qu'ils appelaient les facteurs de risque.

- OK.

- Qui font s'élever la tension psychique chez l'ensemble du personnel, incluant les cadres.

C'est important, parce que tout le monde est concerné.

Et les facteurs de risque : surcharge quantitative.

 

[00:17:21,000]
- OK.

Trop de choses à faire, pour une période de temps X.

Mais ça, je ne le savais pas si je n'ai pas rencontré le monde.

« Oh non non, il n'y a rien là ».

Attends un peu, il y en a 5, 6, 10 qui ont commencé à avoir mal au dos, qui ont commencé à avoir des problèmes de concentration, il se passe quelque chose.

- Il y a quelque chose.

- Surchage quantitative, surcharge qualitative.

Ça veut dire des choses à faire pour lesquelles je ne suis pas prêt ou pas prête, je n'ai pas la formation requise.

- Les outils.

- Je n'ai peut-être pas les outils, je n'ai peut-être même pas la personnalité, je n'ai peut-être pas ma place.

- Mais oui.

- Alors, un autre élément, c'est la sous-charge.

Parce qu'aujourd'hui, c'est super important.

Beaucoup de gens vendent un milieu de travail

[00:17:54,000]
en espérant pouvoir développer leur potentiel, leurs capacités, leurs ressources.

Beaucoup de gens ont étudié très fort pour pouvoir faire…

Et là, ils se retrouvent dans un contexte où tout à coup, ils n'ont pas l'impression…

- Puis ils ne sont pas accompagnés ou ils n'ont pas les bons outils pour pouvoir le faire non plus.

- Exactement.

Puis ils n'ont pas non plus l'impression qu'on leur crée un espace de travail, où ils pourraient justement pouvoir développer leurs talents, leurs potentiels.

Et, que si ça, c'était en place là, ça changerait tout.

- Ça pourrait fonctionner.

- Ils peuvent même être en surcharge quantitative en sous-charge, au niveau de leur possibilité de développer leur potentiel,

 

[00:18:28,000]
bah ça c'est explosif.

Un autre élément dans les facteurs de risque, simple, la possibilité de participer aux décisions qui nous concernent.

- Oui.

- Tu sais, surtout dans un monde où on utilise surtout sa tête…

- Pour pouvoir faire la différence ou au moins avoir un certain pouvoir par rapport à qu'est-ce qui va se passer dans notre quotidien.

- Et j'ai étudié pendant des années, j'ai lu, j'ai suivi des séminaires, j'ai des choses à dire.

En plus, je fais ce job-là depuis déjà 10-15 ans.

Je me suis regardé aller, j'ai des idées.

- Je connais aussi mon quotidien, je sais qu'est-ce qu'on pourrait améliorer.

- Exact.

 

[00:19:01,000]
- Donc ça serait intéressant qu'on puisse m'écouter ou au moins…

- La grande oreille.

- Bah oui.

Ou au moins mettre en pratique des choses que j'identifie comme étant problématiques.

- « J'ai des idées ».

- Dis moi, est-ce que le premier à se questionner par rapport à ça, qui s'en prend à une structure organisationnelle, est-ce que ça serait le dirigeant?

Est-ce que le dirigeant a un rôle important à jouer à travers tout ça?

- En tout cas, c'est sûr qu'il faut qu'il soit alerte.

- OK.

- Parce que le dirigeant, qu'il veuille ou non, il va devenir un modèle.

- Oui.

Tout le monde le regarde quelque part.

- Tout le monde.

Moi, j'aime bien utiliser le mot « symbole ».

 

[00:19:37,000]
Il joue…

il y a une espèce de caractère symbolique dans son comportement, dans les horaires qu'il adopte, dans ses attitudes, sa façon de procéder.

- Dans ce qu'il dit, dans ce qu'il fait.

- Moi j'ai un exemple, j'aime beaucoup [Inaudible] d'un dirigeant justement qui était très très alerte.

Puis, je vais te montrer à quel point il était alerte, c'était fascinant.

Le matin, il garait sa voiture à la même place que les employés.

- Donc il n'y avait pas de plac de stationnement pour la direction.

- Déjà symboliquement, c'était très puissant.

- Ça envoie un message.

- Oui, un méchant message tu sais.

Et je sais, je l'ai vécu.

 

[00:20:09,000]
J'arrivais, il venait de garer sa voiture.

Il me voyait arriver, il m'attendait.

- OK.

- Puis là, il marchait avec moi.

Il faisait la même chose avec tout le monde là.

- Peu importe le niveau hiérarchique dans l'organisation.

- Quelle importance.

- OK.

- Je l'ai vu faire ça avec d'autres personnes.

Entre la voiture et puis le building, l'édifice, il fallait traverser le stationnement.

Bah il posait des questions du genre…

Donc moi, il m'avait connu quelque temps avant, mais à des personnes qu'il connaissait pas :

« Je vous connais pas vous.

Vous travaillez où dans l'organisation? »

- « Vous faites quoi? »

- « Vous faites quoi?

Qu'est-ce qu'on pourrait faire pour améliorer votre travail? »

[00:20:44,000]
Il posait cette question-là en marchant dans le stationnement.

- Donc il était à l'écoute là, on s'entend.

- Complètement.

Puis, de toute façon, ça ne prenait pas plus de temps, parce qu'il fallait qu'il traverse le stationnement.

Il prenait l'ascenseur.

Qu'est-ce que tu vas faire d'un ascenseur?

Il posait la question :

« Je vous connais pas vous, vous êtes dans quel secteur?

Qu'est-ce qu'on pourrait faire pour améliorer votre travail? »

En plus de poser la question, il écoutait la réponse.

- Oui c'est ça, j'allais dire, c'est beau de poser la question, d'écouter, mais est-ce qu'il mettait des choses en place?

Est-ce qu'il faisait la différence?

- Tellement.

- Puis, là encore, je peux témoigner puisqu'il m'avait invité à participer

[00:21:19,000]
à un groupe de travail, à faire partie d'un comité.

Et, il ramenait à ce comité-là, qui avait pour but de rendre le milieu de travail sain, il ramenait à ce comité-là les questions, les réponses…

- Que les gens lui avaient posées ou avaient mentionnées.

- C'est ça, les réponses aux questions qu'ils lui avaient posées, tu sais.

« Il y a tel employé que j'ai croisé dans l'ascenseur, il m'a dit ça…

Qu'est-ce qu'on peut faire avec ça là? »

Il sollicitait nos intelligences et après, quand on réinjectait les idées qu'on avait trouvées, qui venaient des employés eux-mêmes, parce qu'il poursuivait souvent :

« Qu'est-ce que vous feriez, vous, à votre place? »

[00:21:53,000]
- Et les gens faisaient : « Ça fait 10-15 ans que j'attends qu'on me pose cette question-là ».

Et là, ils pouvaient enfin exprimer les idées qu'ils manifestaient, qu'on pouvait croire en leur intelligence.

Parce que ça, aujourd'hui, je reviens au modèle de visionneur, il dit qu'il y a des facteurs de protection dans une organisation.

Puis, un des facteurs de protection, c'est le soutien social.

Puis, dans le soutien social, il y a un élément qui est la reconnaissance.

Et, une des choses les plus importantes que les gens souhaitent qui soit reconnue à notre époque, c'est leur intelligence.

[00:22:27,000]
Ils y ont travaillé tellement fort pour meubler ça, pour activer ça.

Écoute, ils souhaitent pouvoir faire en sorte que ça puisse être injecté quelque part dans l'espace de travail.

- Que ça serve à quelque chose en [Inaudible].

- Que ça serve à quelque chose.

- Mais là, ton gestionnaire, je reviens sur ton annecdote parce que je la trouve super intéressante.

Ça devait arriver des fois qu'il pouvait pas toujours ramener une réponse à une problématique, qu'est-ce qu'il faisait à ce moment-là?

Est-ce qu'il revenait auprès des employés pour dire :

« J'ai bien entendu, mais malheureusement on ne peut pas parce que… »

Est-ce que ça allait jusque là?

- Ah, tout à fait.

- Wouah!

- En plus, on est dans un…

il [Inaudible].

[00:22:59,000]
- OK.

- Puis il leur disait ça : « Voici ce qu'on a essayé de faire ».

Là, on est dans un contexte particulier, on va présenter le contexte, transparence.

Puis, ça aussi, ça illustre à quel point…

- Puis aujourd'hui, on l'entend beaucoup la transparence, c'est demandé de plus en plus.

Surtout avec la nouvelle génération.

Mais on veut cette transparence-là.

- On la souhaite.

Puis ça illustrait à quel point aussi on faisait confiance aux gens de leur dire ce qu'il se passait.

On fait confiance que vous allez comprendre, parce qu'on vous en parle, on vous le cache pas.

Et pour beaucoup de personnes, de se voir cacher des choses comme ça c'est…

[00:23:34,000]
d'avoir l'impression que… « Ils nous prennent pour qui? »

- Ouais.

- Parce qu'on peut deviner, identifier le fait que ça va pas à gauche, à droite.

On en parle entre nous, mais tu sais, ça, c'est tous les faits rumeurs qu'on retrouve dans les [Inaudible].

- Bah c'est ça, puis ça peut avoir l'effet inverse aussi.

Qu'on commence à remplir les trous où il manque de l'information.

Puis là, on a de la désinformation.

- Exact.

- Puis dis moi, est-ce que ce gestionnaire-là est toujours resté

en place dans l'organisation?

- Malheureusement…

- Oh non, il est parti?

- Écoute, il a fait un travail…

Je t'assure, il est arrivé dans l'organisation,

[00:24:05,000]
c'était plutôt morose comme climat, tendu.

Deux semaines après, je le sais,je l'ai vécu, ça chantait dans [Inaudible].

- Ça a déjà fait la différence.

- Tu sais quand on dit : « J'ai le goût d'aller travailler là », ça, c'est une phrase qu'on aimerait entendre dans une organisation de tous les employés.

- Bah oui, c'est sûr.

- On aimerait que les employés disent :

« Ce matin, j'ai le goût d'aller travailler », bah on l'entendait.

Des gens avaient le goût d'entrer dans l'organisation.

- Deux semaines après?

- C'était deux semaines après son arrivée.

- Wouah!

- C'est très fort comme impact parce qu'on rejoint le coeur, si tu veux, des êtres humains.

[00:24:40,000]
L'autre chose, c'est qu'il a tellement fait un super travail, qu'il y a des chercheurs de tête qui sont venus le chercher.

- Ah!

- Puis, ils lui ont offert une espèce d'emploi, il pouvait travailler à l'international, puis faire des choses absolument exceptionnelles.

Puis, il pouvait pas passer à côté de cette opportunité là, tu sais.

- Et là, quand il a quitté, j'imagine qu'il y a un nouveau dirigeant qui était arrivé.

- Ouais ouais.

- Quel impact ça a eu sur le milieu de travail?

- Ça, c'est une super question Emilie, parce que, quand il est parti, il y a eu une petite rencontre-là, puis il nous a dit :

« Ne surestimez pas l'impact d'un dirigeant dans une organisation ».

[00:25:13,000]
Moi, j'ai levé la main, j'ai dit :

« Monsieur, ne sous-estimez pas l'impact d'un dirangeant dans une organisation ».

- Eh oui, tu avais vu la différence.

- Il est parti puis quelques semaines après l'arrivée de la nouvelle personne…

- C'est redescendu.

- On est retombés à un climat morose, tendu.

Il recommençait à y avoir de l'absentéisme.

Il recommençait à avoir ce qu'on appelle le fameux « présentéisme ».

Tu sais, les gens qui sont là, mais qui ne sont pas là, qui se promènent d'un bureau à l'autre en parlant d'une émission de télé qu'ils ont vu la veille.

- La démobilisation aussi probablement.

- Oui.

- Les gens avaient moins d'attachement par rapport à l'organisation.

- Et, on la voyait sous la forme

[00:25:47,000]
des trois sphères dont j'ai parlé tout à l'heure.

- Bah oui.

- On a commencé à voir apparaître des problèmes de santé physique, des gens qui avaient des difficultés par rapport à des dossiers, au niveau de la concentration, à la tension, etc.

- Puis, les gens, ils commençaient à nous dire :

« Là, je ne sais pas ce qui se passe avec ma famille, ma femme, mes enfants ».

C'est parce qu'il y avait la tension, on ne peut pas séparer ça, scinder ça.

Tu sais les gens : « Laissez au travail ce qui appartient au travail », puis arrivé à la maison…

- C'est pas si simple que ça.

On est l'individu qu'on est, on ne peut pas se séparer.

- Le cerveau se déplace lui.

[00:26:19,000]
- Ouais.

- Le cerveau, il se déplace.

Puis, en même temps, il cherche des solutions.

Moi, j'ai toujours dit le corps cherche tout le temps son équilibre.

Quand il fait chaud, on fait quoi?

On enlève le pull, on baisse le thermostat.

On a soif, on boit, on a faim, on mange.

Bah psychiquement, c'est pareil, il y a une réponse qu'on n'a pas obtenue à une question, bah à la maison, le soir, il est possible qu'on la cherche.

Tu sais, il y a un problème qu'on n'a pas résolu, bah il est possible que le cerveau, cherchant son équilibre, tente de le résoudre.

- Et ça prend beaucoup d'énergie aussi, puis ça fait changer beaucoup de comportements.

Donc, je me rends compte qu'effectivement, le dirigeant peut avoir vraiment un rôle de modèle.

[00:26:54,000]
Il faut qu'il se questionne, il faut qu'il regarde comment il réagit, pour voir un peu l'impact qu'il peut avoir sur son équipe.

Est-ce que ça peut être la même chose de la part des gestionnaires?

- Tout à fait.

Tout le monde dans l'organisation.

- Ca redescend?

- Ouais ouais, tout le monde va pouvoir.

Et, c'est important parce que, plus au niveau du dirigeant, il va être un modèle, plus le modèle va être répandu autour de lui, tu sais.

Si c'est quelqu'un qui ferme toujours la porte de son bureau, qu'il est jamais disponible, etc., bah peut-être que…

- Ca envoie un message aussi.

- Exactement.

[00:27:29,000]
J'ai lu une étude dans les années 50, c'est pas il y a…

On a demandé dans des hôpitaux, à des chefs de départements, des infirmières-chefs, de circuler dans les départements de chirurgie.

D'entrer dans les chambres quand il y avait des infirmières qui travaillaient, puis de leur dire : « Je t'ai entendu écouter le patient, j'ai entendu ta réponse-là, wouah! »

- Waouh?

OK.

Donc de reconnaître l'utilité du travail qui avait été fait.

- Des interventions aussi.

- Des interventions, etc.

Dans d'autres hôpitaux, départements de chirugie,

[00:28:04,000]
exactement semblable pour la clientèle, l'âge de la clientèle, le type d'intervention, etc.

On a demandé à des infirmières-chef de faire l'inverse :

rester dans leur bureau, garder la porte fermée volontairement pour le projet de recherche.

Bah aux mêmes interventions, les patients dans les départements où les infirmières-chef circulaient, guérissaient plus vite, faisaient moins d'infection secondaire aux interventions chirurgicales, consommaient moins d'analgésique en post-op, que dans les hôpitaux où les infimières gardaient leur bureau fermé.

- Donc, ça venait pas juste avoir un impact sur les employés, directement ça venait en plus avoir un impact sur les patients.

[00:28:39,000]
- La clientèle.

- La clientèle, c'est ça que j'allais dire.

Si on met ça dans le milieu des affaires, le milieu manufacturé peu importe, c'est directement sur la clientèle.

Donc, on pourrait dire que si nos employés sont bien, on va avoir un impact positif directement aussi sur notre clientèle.

- Et on répétait la même étude dans les écoles.

- Ah wouah!

- Et on demandait à des directeurs de circuler, écouter le travail que le prof faisait, leur dire : « Waouh!

Ce que t'as dit là, j'ai vu, ils y réagissent pas ».

On demandait à des directeurs l'inverse :

garder leur porte fermée, etc.

- De pas se promener.

- Aux mêmes examens, les étudiants des écoles où les directeurs circulaient,

[00:29:15,000]
performaient mieux que dans les écoles où les directeurs circulaient pas.

On est encore dans la clientèle, dans la mission des objectifs de l'organisation.

- Mais c'est extraordinaire.

Puis est-ce que…

parfois, tu sais, on dit les gestionnaires se retrouvent pris entre l'arbre et l'écorce.

Des fois les gestionnaires ont ce [Inaudible], ils sont pas toujours à l'aise avec les messages qui viennent de la haute direction, qu'ils doivent ramener auprès de leurs équipes.

Des fois, il y a des chocs de valeur.

Est-ce que ça aussi, ça peut amener un certain impact justement sur le milieu de travail sain?

- C'est tellement important parce qu'il y a un élément dans les facteurs de risque,

[00:29:47,000]
que j'ai pas mentionné tout à l'heure, c'est l'ambigüité.

- Ouais.

- L'ambigüité du rôle.

Puis, il y a déjà…

s'il y en a un qui va se dire : « Bah ça moi, à faire ça, est-ce que c'est une décision qui m'appartient ou ça ne m'appartient pas? »

- Ce n'est pas toujours clair.

- C'est vrai.

- Et ça, c'est important de clarifier à ce moment-là.

Parce qu'ils vont ressentir un inconfort.

Et, s'ils ressentent un inconfort, ce n'est pas de faire comme si ça n'existait pas et puis d'entrer dans la croyance que :

« Je devrais savoir ça. » Toujours la même croyance :

« Je devrais être capable de faire ça… » Tu sais, le capitaine qui vient à vieillir.

- L'espèce de perfection :

« Je dois tout savoir. Je dois être parfait. »

- C'est moi qui dois quitter le bateau le dernier. Puis mon « bla bla bla » là.

[00:30:22,000]
Non, il faut clarifier ça. « Toc, toc, toc! »

Il y a quelque chose qui n'est pas clair dans ma tête là.

J'aimerais ça que ce soit beaucoup plus clair.

Ça va être plus facile pour moi de prendre des décisions en fonction de la situation qu'on traverse, etcétéra.

Et, d'avoir fait disparaitre l'ambiguïté. Ça fait disparaître l'attention psychique.

Et ç'a un impact sur l'ensemble de l'équipe, parce que l'équipe va le sentir.

Tu sais, le gestionnaire est mal à l'aise et est toujours en train de dire :

« Bien, je ne suis pas prêt à le dire, je ne sais pas, « ta, ta, ta. » » L'équipe va vivre les conséquences de ça.

Alors, si c'est clarifié pour toute l'équipe, la tension psychique va baisser.

[00:30:56,000]
- Donc, ç'a un impact direct là.

Donc, on parlait autant d'un dirigeant qui va être vraiment dans un rôle de modèle.

On va avoir les gestionnaires qui vont avoir un rôle.

Est-ce que les collègues peuvent avoir un rôle aussi au niveau de la santé globale de l'organisation?

- C'est tellement important ça aussi, parce qu'un impact là…

Un élément… Un facteur de protection…

J'aime beaucoup l'expression aussi :

« Pour faire baisser la tension psychique, c'est le soutien social. »

Puis ça, c'est vrai dans toutes nos vies, peu importe où, peu importe quand.

- C'est vrai, hein.

Quand on a un coup dur, on se tourne vers les amis, vers la famille.

[00:31:28,000]
C'est vraiment hyper important.

- Les périodes difficiles.

Puis, ça, étrangement, on se dit : « Ouais mais, on fait apparaitre ça comment le soutien social dans une organisation? » J'ai eu le privilège de travailler avec des équipes où on a géré ça.

- Comment, comment vous avez réussi à générer ça?

- On rencontrait du personnel, puis on distribuait des petits papiers, puis on disait : « Vous allez écrire le nom de la personne à qui vous allez vous confier dans l'organisation quand il y a quelque chose qui ne va pas pour vous. »

- C'est vrai qu'on a toujours une personne type dans l'organisation où…

- À qui vous voulez parler?

- « Ben, tu sais, ça « feel » moins bien ce matin, je vais cogner à sa porte.

[00:32:02,000]
Je vais parler, puis, après ça, « P***, »

ça part bien la journée, j'ai réussi à vider mon sac. »

- Exactement!

- Il y a des personnes clés dans les organisations.

- Exactement, puis on ramassait les petits papiers là eh ben le même nom revenait plusieurs fois.

Alors, on appelait cette personne-là, puis on leur disait :

« Vous avez été élu aidant naturel. »

- « Vous avez été identifié par l'ensemble des employés. »

- Oui, c'est ça.

On le taquinait en disant : « Vous avez été élu, parce que… » Finalement, c'était ça.

C'était plus : « Vous avez été identifié comme étant déjà

un aidant naturel, parce que… »

- En ayant la personnalité d'aidant naturel, l'écoute.

[00:32:35,000]
- L'écoute, la personnalité, la présence, parce que c'est ça qu'est l'écoute.

C'est d'apporter une présence à l'autre. Vous le faites déjà.

Là, on leur disait : « Vous le faites déjà.

Nous, on pourrait peut-être vous donner des petits outils.

Parce que ça ne doit pas toujours être facile.

Tu sais, au quotidien, d'avoir des personnes [inaudible] de porte qui vous arrête dans le corridor.

- Donc, c'est quoi?

Vous avez formé ces gens-là?

- On leur a créé une formation de deux à trois jours.

On leur donnait des bottins de ressources auxquelles ils pouvaient référer des personnes.

Par exemple, un collègue qui dit :

« Eh, j'ai de la difficulté avec mon ado, je sais plus quoi faire avec, ta, ta, ta, tu sais… »

[00:33:06,000]
Ils avaient des outils là qui pouvaient…

On les aidait aussi au niveau de leur écoute pour se protéger.

- Oui, c'est vrai, hein.

Ça, c'est important, parce qu'un moment donné si on reçoit toujours juste des messages négatifs, en tant qu'individu, ça peut devenir difficile aussi.

- Très difficile!

Ils pouvaient entrer dans un état eux-mêmes de découragement parfois.

Parce qu'ils pouvaient absorber toute la détresse de l'autre.

La prendre sur leurs épaules. Puis là, ils apportent ça à la maison.

- Donc, vous les outillez là-dessus aussi.

- Ouais.

- Wow!

- Alors, ça permettait de créer à l'intérieur de l'organisation.

Un véritable réseau d'aidants naturels.

Et il y avait des rafraîchissements régulièrement

[00:33:37,000]
par rapport aux formations où ces aidants naturels-là pouvaient nous ramener.

Ce qui avait été difficile, ce dont ils auraient besoin.

- Donc, pour développer et ajuster les formations en fonction de ces besoins-là.

- Tout à fait!

Absolument!

- Mais, ça permettait justement d'avoir un réseau social beaucoup plus solide au sein de l'organisation. Puis en même temps, pour l'organisation, d'avoir un groupe vers qui se retourner pour prendre un peu le pouls.

J'imagine aussi, de voir comment les équipes vont.

- Ça, c'est important, parce que eux, entendre. Ils savent s'il y a quelque chose dans le physique, dans l'intellectuel ou dans l'émotive-rationnel,

[00:34:09,000]
parce qu'ils l'entendent.

Alors, il y a des personnes, dans l'anonymat, encore une fois, c'est bien important, mais qui peuvent nous dire : « Ça va pas là, ça va pas. »

- Ouais, il y a certaines équipes là, il faut porter une attention particulière.

- Puis, il faudrait mettre en place quelque chose pour les soutenir ces gens-là.

Puis peut-être aller même plus loin.

Les rencontrer, les questionner pour voir s'il y aurait pas d'éléments qu'on pourrait, au niveau des facteurs de risques.

Identifier, puis apaiser, diminuer, éliminer même.

- Certaines problématiques, hein.

- Exactement.

- Donc, si on réussit à éliminer les différents points négatifs

[00:34:41,000]
qu'on a mentionnés tout à l'heure, c'est quoi les avantages qu'une organisation peut avoir justement à porter un intérêt, une attention particulière pour créer vraiment un climat plus sain?

- Là, je vais amener un énorme cliché.

Il faut tellement se le répéter, tu sais.

Quelqu'un qui a le goût d'aller travailler là.

Ce qu'il va apporter à l'organisation ça va être bien différent de quelqu'un qui a pas le goût d'aller travailler.

- C'est vrai.

- Quelqu'un qui rentre à reculons dans l'organisation peut même éventuellement, inconsciemment, sans s'en rendre compte, saboter certains dossiers,

[00:35:14,000]
certaines orientations.

- Parce qu'ils ont moins d'intérêt, ils ont moins de mobilisation, hein.

- Parce qu'ils ne se sentent pas nécessairement impliqués non plus.

Puis, ils développent de la colère, de la frustration, parfois même, ça peut aller jusqu'à du mépris. Puis bon, il reste là parce qu'ils ont un salaire, puis bon, etc.

Tu sais, inconsciemment, ça peut amener…

- Des points négatifs.

- Des formes de sabotage sur certains dossiers.

- Alors que si on a justement un climat qui est sain, on a de la performance.

- De la créativité…

- Ah, de la créativité!

- Qui est stimulée…

[00:35:44,000]
Tu sais, toute la motivation, l'énergie, c'est un mot important, hein!

Ce n'est pas ésotérique du tout.

Toute l'énergie qu'une personne peut introduire dans le début d'un projet, un dossier qui vient de s'ouvrir, etcétéra, pour que ça fonctionne!

- Aller creuser l'information.

Aller même plus loin que ce qu'on lui demande.

- Tu sais, il a des gens parfois qui vont en donner un petit peu plus même le soir.

- C'est vrai.

- Et qui vont dire : « Ah, j'ai eu telle idée, là.

Je pense que ça pourrait faire avancer nos affaires. »

[00:36:17,000]
Alors que quelqu'un qui a pas du tout d'intérêt va la retenir son idée.

Alors, d'énormes différences dans un monde où on travaille beaucoup avec les idées si les gens les apportent.

Tu imagines le chemin qu'on peut faire à partir de ça.

C'est énorme! Donc, c'est inévitable aujourd'hui.

Les organisations qui prennent pas conscience de ça se tire dans le pied.

Mais, il faut être capable d'un regard sur soi-même, tu sais :

« Est-ce que moi, j'y crois vraiment à ça? »

- Il faut avoir une ouverture.

Il faut avoir une introspection sur soi, sur l'organisation aussi, hein.

[00:36:50,000]
- Ouais, tout à fait!

- Puis, je t'écoute, Serge, puis je me dis qu'on prend pas conscience à quel point une organisation peut être organique, hein.

Elle va prendre un sens positif ou négatif dépendamment des gens qui vont la constituer à un moment donné. Et je trouve qu'il faudrait s'y attarder un peu davantage, justement pour s'assurer qu'on ait plus de gens positifs que négatifs.

Puis, en même temps, on va sauver des coûts énormes.

- On va sauver des coûts!

- C'est bien terre à terre ce que je suis en train de dire là, mais l'absentéisme, c'est clair pour de problèmes de santé psychique.

[00:37:25,000]
Je raconte souvent ça en conférence.

Au début des années 80, moins de 2% des prestations d'invalidité de longue durée dans les milieux de travail : troubles psychiques.

Moins de 2% au début des années 80.

- Et là, ç'a changé.

- En 1997, on approchait des 40%.

Maintenant, dans les 70, 75, 80%, prestation d'invalidité de longue durée : troubles psychiques.

Ç'a monté comme ça! Ça n'arrêtera pas demain!

Il faut éviter de tomber dans la pensée magique que ça va se régler tout seul.

Non! Il faut s'arrêter.

[00:37:57,000]
- Non, au contraire, il faut prendre un temps d'arrêt.

Il faut regarder, se questionner sur qu'est-ce qu'on peut faire mieux.

Et surtout s'assurer que nos employés soient bien.

- Exactement.

- Excellent, merci.

Dans le troisième bloc, on va regarder ensemble, justement.

Comment on peut faire un récapitulatif de toutes les bonnes idées que tu nous as amenées.

- Avec plaisir!

[Musique]

- Alors, Serge, pour ce dernier bloc, on va faire un petit récapitulatif de notre conversation.

Alors, si un gestionnaire, un dirigeant de PME ou un professionnel en RH

[00:38:30,000]
veut justement améliorer le climat de son organisation pour avoir une organisation qui est plus seine, par quoi on commence?

- La première chose que je leur dirais, c'est : « Soyez des modèles! »

Je me rappelle d'une dame que j'ai accompagnée, une haute dirigeante brûlée, épuisée.

En passant, ça, c'est le prix à payer quand on fait rien.

C'est d'avoir des personnes brûlées, vidées, épuisées…

- En « Burnout » là.

- Et, les personnes brûlées, vidées, épuisées, souvent malheureusement, ça va être nos meilleurs employés parce qu'ils vont avoir tellement investi.

[00:39:02,000]
Puis, eux autres, ils vont pouvoir se trouver un job ailleurs, puis ils ne seront pas nécessairement faciles à remplacer.

Ça, c'est important de toujours avoir ça à l'esprit.

Donc, je reviens à : « Soyez des modèles. »

Cette dame-là, brûlée, vidée, épuisée, je lui ai donné un exercice à faire.

- C'était quoi cet exercice-là?

- Je lui ai dit :

« Cette semaine, un soir, vous allez partir à 16 h 30. »

« Hein, je serai jamais capable de faire ça! »

- Non, ça devait être difficile, ah ah ah. - « Ça va être très difficile. »

Elle l'a fait.

Ses employés disaient : « Mais, qu'est-ce qui se passe? »

- « Es-tu malade? »

- « Ah, non, non, j'ai décidé de prendre un moment pour moi. »

Alors, elle est arrivée à la maison.

Son fils lui a dit : « Qu'est-ce qui se passe avec toi?

[00:39:35,000]
Est-ce que ça va? » - Ha, ha, « Qu'est-ce que tu fais à la maison? » - Elle a dit :

« Ce soir-là, mon fils et moi, je me suis rendue compte qu'on avait rien à se dire. »

Elle a décidé de prendre des vacances avec lui.

Ç'a changé sa vie!

Puis, les employés, la voyant agir, pouvaient, eux aussi, se donner des permissions qu'ils ne se donnaient pas auparavant.

- Quitter aussi plus tôt.

- Partir plus tôt sans toujours être coupable, parce que l'autre le faisait pas, puis ta, ta, ta, ta,ta…

Ils pouvaient s'en parler de ça aussi.

Ça te donne le deuxième élément : Créer des espaces de parole.

C'est pas des pertes de temps.

C'est des endroits où ensemble, on peut établir du sens.

[00:40:06,000]
Comment on fait ça?

En se demandant si on est en cohérence avec nos valeurs.

Identifier nos valeurs ensemble.

C'est quoi les valeurs qu'on a comme entreprise?

Est-ce que nos gestes sont alignés sur nos valeurs.

On nous dit, tu : « Ah oui, on va s'occuper de nous autres », mais on s'en occupe pas.

Ça, c'est pas être en cohérence avec les valeurs.

Donc, du sens, toute la question aussi de la créativité qui peut s'exprimer dans ces espaces de paroles là.

C'est jamais des pertes de temps, jamais! C'est tout le contraire.

Ce sont des espaces où, au contraire, on va dynamiser encore plus l'organisation de l'entreprise.

- On va créer de la cohérence ensemble quelque part, parce que justement

[00:40:38,000]
on va prendre le temps de s'écouter.

- Tout à fait!

Alors, ça, c'est important, toute la question, ici, de la reconnaissance.

Ça, c'est fondamental. Et ça paraît bien compliqué, hein.

Mais la reconnaissance là, les petits gestes simples chaque jour.

Les gestes de la vie : « Bonjour », « Merci », « Comment ça va? »

Mais, écoutez, ça c'est très, très concret.

Mais il y a des choses aussi qui peuvent être refaites.

On en a parlé tout à l'heure.

Aménager les espaces qui vont correspondent au talent, puis au potenciel des individus.

Ça, c'est super important. Parce que c'est ce que les gens recherchent.

[00:41:12,000]
Donc, on peut leur demander : « Comment faire ça ensemble. »

- En fonction de leurs besoins.

En fonction aussi de leurs attentes quelque part là.

- Puis, de leur talent tu sais, beaucoup, beaucoup, beaucoup!

Puis, il y a des décisions difficiles à prendre.

Identifier ceux qui ne sont pas à leur place.

Malheureusement, parfois il y a des individus qui ne sont pas à leur place.

Ça va contaminer.

L'exemple qui me vient à l'esprit est très délicat, parce que c'est malheureusement pas applicable aux êtres humains.

Mais dans un panier de fruits. Quand il y a un fruit qui ne va pas bien là, il peut contaminer tous les autres fruits.

- C'est la même chose qu'on retrouve dans le milieu de travail, effectivement.

[00:41:45,000]
- Il faut avoir du courage parfois pour identifier la personne qui n'est pas à sa place.

Peut-être aménager un espace ailleurs dans l'organisation.

C'est un service à lui rendre. C'est un cadeau à lui faire!

- Et faire aux autres employés aussi.

- Toute l'équipe, tout le système va en bénéficier, parce que personne ne parle.

Et tout le monde le dit ici ou il y a des rumeurs.

Et ça s'en parle en dehors du bureau quand ils prennent un café, etc, etc.

Toute la question de l'entraide, le soutien.

- Le soutien social que tu parlais tout à l'heure.

- On en a parlé.

C'est faisable de créer des réseaux. On a dit comment.

On a réuni le monde. Qui allez-vous voir?

[00:42:18,000]
On ramasse les papiers. On les identifie.

On les appelle. On leur parle.

« Vous avez été identifié comme aidant naturel dans l'organisation. »

Bravo! Merci pour ce que vous faites déjà.

On peut vous aider à le faire encore mieux pour que vous puissiez vous protéger vous et que vous puissiez être encore plus efficace dans le travail que vous allez accomplir.

- Il y avait une citation que tu m'as mentionnée de Félix Leclerc qui te touche particulièrement.

- Ouais, bah j'aime beaucoup Félix Leclerc, puis un livre qui m'a marqué à vie, ça s'appelle : « Le calepin d'un flâneur. »

Et, Félix Leclerc dit : « La meilleure façon de T*** un homme,

[00:42:51,000]
c'est d'en faire un chômeur. » Parce que l'être humain là…

Nous ne sommes pas notre travail.

Mais, nous nous accomplissons à travers notre travail.

Nous développons notre potentiel, nos capacités, nos ressources, nos talents.

Et c'est comme ça qu'on ressent le plaisir, le bonheur, le mot est…

- Qu'on s'épanouit quelque part.

- Tout à fait.

Tu sais, le mot:« le bonheur, » il est applicable à l'espace de travail.

Je peux être heureux dans mon espace de travail.

- C'est possible.

- Quand j'ai le sentiment que je m'accomplis.

- Et qu'on est dans un environnement de travail sain.

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- Puis, la question du sens.

Tu sais, je reviens là-dessus là, mais une manière de donner du sens, c'est d'avoir vraiment le sentiment que je contribue à plus large que moi.

- Que je fais la différence.

- Que je fais la différence chaque jour.

Puis, ça, comme gestionnaire, je peux le dire à mon employé, parce que…

Et c'est la reconnaissance aussi. Parce qu'il ne peut pas être certain de toujours dans sa tête ce qu'il fait.

Ça correspond à ce qu'on attend de lui.

Il n'est pas toujours sûr.

Puis, le rôle du gestionnaire là, lui, il est vu.

Il est symboliquement vu comme une personne qui est capable de le confirmer et de le rappeler.

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Alors, on fait juste ça.

- Puis, ça va faire déjà toute la différence.

- Enorme!

- Serge Marquis, merci beaucoup pour ta visite sur le plateau de Vecteur H.

- Ça m'a fait un immense plaisir Émilie!

On y est enfin arrivés!

- À travailler ensemble!

C'est un plaisir partagé, puis tu es toujours aussi inspirant.

Tu réussis à nous parler de sujets qui ne sont pas nécessairement faciles au départ, mais tu les vulgarises extrêmement bien.

Surtout, tu apportes vraiment des pistes de solutions concrètes.

Merci beaucoup!

- Ça m'a fait un grand

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plaisir de pouvoir vivre cet échange avec toi!

- Je vous invite maintenant à écouter la capsule d'expert de Maître Katherine Poirier, avocate chez BLG.

Qui nous explique d'un point de vue, droit du travail, les éléments à mettre en place pour bâtir une culture d'organisation saine.

[Musique]

- En fait, d'avoir une entreprise saine, ça devrait être un objectif pour toutes les organisations, mais c'est pas seulement un objectif positif, c'est également une obligation légale, et ce,

[00:44:57,000]
davantage depuis les derniers amendements à la loi sur la santé

et la sécurité du travail.

En fait, que l'employeur ait 20, 200 ou deux employés, la Loi exige les mêmes choses de sa part, au niveau de la prévention des risques, au niveau psychologique.

Il y a quatre axes d'obligation pour les employeurs essentiellement :

l'employeur doit adopter une politique de harcèlement psychologique, l'employeur doit prévenir les risques psychosociaux.

Il doit également prévenir la violence en organisation et la violence domestique.

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En fait, il doit intervenir en cas de violence domestique chez les salariés.

Dans un premier temps, je vous ai parlé de politique, de harcèlement psychologique, la politique doit également comprendre naturellement la prévention du harcèlement sexuel et le harcèlement discriminatoire.

Que ce harcèlement proviennent de coemployé

ou de tiers dans l'organisation.

Également, l'employeur devra mettre en œuvre l'identification des risques psychosociaux, afin de les prendre en charge.

C'est quoi exactement?

En fait, ce sont de nouvelles obligations que la Loi sur la santé et sécurité du travail impose à l'employeur

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que d'identifier quels sont les risques psychosociaux présents dans l'organisation et de mettre en œuvre des plans afin de s'assurer que ces risques sont pris en charge.

On parle de prendre en charge les différents risques psychosociaux dans l'organisation.

On analysera à ce moment-là, quelle est la structure décisionnelle?

Est-ce que les salariés ont un bon appui de leurs collègues et de leur superviseur?

Est-ce qu'ils ont une autonomie décisionnelle nécessaire afin d'accomplir leur travail?

Bref, on regardera également, s'ils sont en situation de surcharge de travail.

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Ce sont de nouveaux risques à analyser, les risques psychosociaux.

Nouvelle obligation imposée par la loi sur la Loi santé et sécurité du travail.

On peut penser que des outils seront bientôt mis à notre disposition afin de les analyser en tant qu'employeur.

Mais il faut garder en tête que ce sont de nouvelles obligations qui devront être assumées par l'employeur quelle que soit la taille de l'organisation.

Également, l'employeur doit dorénavant prendre en charge, les risques liés à la prévention de la violence dans le cadre de l'organisation.

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Que cette violence-là provienne des collègues, des supérieurs, des subordonnés ou des tiers naturellement ou des clients, les fournisseurs qui entrent en contact avec les salariés dans le cadre de l'organisation.

On conseille aux organisations de mettre en œuvre une politique de prévention qui permettrait essentiellement aux salariés de pouvoir dénoncer une situation de violence, de savoir comment agir en situation d'urgence.

Mais également, d'outiller l'employeur pour qu'il puisse intervenir de façon rapide et efficace, en cas de situation de violence.

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Enfin, la Loi sur la santé et sécurité du travail impose dorénavant à l'employeur d'intervenir lorsqu'il sait ou devrait savoir qu'un salarié

est victime de violence domestique.

La violence domestique, ça peut provenir d'un conjoint, ça peut provenir d'un collègue, d'un enfant, d'un adulte.

Bref, de quiconque avec qui le salarié partage son domicile ou partage sa vie de tous les jours.

Quand l'employeur sait ou devrait savoir qu'une personne, qu'un employé est

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victime de violence domestique, il doit dorénavant intervenir et mettre en œuvre un protocole pour protéger cette personne-là contre l'abuseur.

Ce sont de nouvelles obligations encore une fois qui mettent en jeu plusieurs réalités délicates au niveau de la vie privée.

Donc, ça va être intéressant de voir, comment les tribunaux analyseront le tout au cours des prochaines années.

Quant à l'évolution de cette obligation-là, de l'employeur.

Ces quatre axes dont je vous ai parlés sont très importants parce que l'employeur doit agir de façon proactive pour protéger la santé

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psychologique de ses salariés.

- Merci pour votre attention.

N'oubliez pas d'aller visiter le site facteurh.com où vous pourriez visionner d'autres épisodes et télécharger la fiche récapitulative de cette entrevue.

Au plaisir et à la prochaine!b

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