Six astuces pour une transition réussie de collègue à gestionnaire

Catherine Rousseau 4 mai 2022

Vous avez travaillé très fort pour en arriver là. Et ça y est, vous obtenez un poste de gestion. Un poste convoité, pour lequel vous avez su vous démarquer en mettant de l’avant vos qualités de leader. Mais voilà que le jour arrive où, à votre arrivée au bureau, vous n’êtes plus le collègue habituel, mais bien le gestionnaire de cette super équipe. Vous savez bien que vous devez ajuster votre posture managériale, mais concrètement, ça veut dire quoi? Vous être stressé et vous ne savez plus trop comment vous comporter. Dois-je encore participer aux réunions de machine à café? Est-ce que je peux encore aller prendre un verre avec les collègues après le bureau?

Voilà 6 astuces pour faciliter cette transition de collègue à gestionnaire d’équipe :

1. Qui suis-je comme gestionnaire?

Il vous faut d’abord vous poser certaines questions incontournables qui vous aideront à orienter vos comportements et décisions. Quelles sont les valeurs qui vous animent et vous importent? Que souhaitez-vous faire vivre comme expérience employé? Qu’est-ce que l’on vous reconnait et que souhaitez-vous maintenir ou ajuster? Bien vous connaitre comme gestionnaire est donc un incontournable pour demeurer vous-même et exercer un leadership authentique.

2. Bien me connaitre : mes forces et mes angles morts

Dans la même veine, je vous invite aussi à une réflexion axée sur vos compétences. Peut-être avez-vous eu la chance d’être évalué au cours du processus de sélection et avez accès à un bilan de compétences managériales? Si tel est le cas, je vous invite à vous approprier celui-ci en prenant soin de bien saisir l’impact de vos forces pour les exploiter et mettre celles-ci de l’avant dans votre pratique. Cela vous aidera à conserver votre naturel et votre impact humain. Prenez aussi en considération les compétences à développer et donnez-vous un plan de match précis pour élever vos compétences et maximiser votre leadership. Et si vous n’avez pas accès à une telle évaluation, vous pourriez échanger avec des personnes qui vous connaissaient bien pour identifier ces éléments ou demander à avoir accès à une telle évaluation de compétences.

3. Avoir une vision claire des objectifs et des attentes à votre égard

Si cela n’est pas fait rapidement, prenez soin de connaitre et bien comprendre la culture organisationnelle et l’impact de celle-ci sur le rôle de gestion. Un piège serait de tenir pour acquis que la perception que vous en aviez comme partenaire d’équipe est exactement la même que lorsque vous êtes gestionnaire. Évidemment, la culture ne sera pas complètement différente, il s’agit de la même organisation et voire, de la même équipe. Mais il vous faut changer de lunettes et vous demander s’il y a des subtilités qui vous ont échappé et qui doivent orienter votre réflexion et votre posture. Posez des questions et validez les pratiques et les attentes à votre égard.

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4. Communiquez, communiquez et communiquez

Rapidement, prenez contact avec l’équipe, en groupe et de façon individuelle. Partagez votre enthousiasme face à ce nouveau rôle ainsi que votre vision. Ce que vous y voyez comme possibilités et ce qui pourrait être en continuité. Misez sur la participation et la collaboration de chacun des membres de l’équipe et privilégiez des pratiques qui favorisent les échanges. La communication et la connexion sont au cœur du leadership. Ainsi, un piège à éviter serait de vous enfermer dans votre bureau à gérer les nouveaux dossiers qui plombent sur votre bureau. Planifiez les communications et ne sous-estimez pas l’impact de celles-ci.

5. Bien connaitre les personnes de votre équipe

Vous connaissez vos collègues comme des collègues, avec vos lunettes de collègue. Il vous faut maintenant opter pour vos lunettes de gestionnaire et générer un échange avec chacun des membres de l’équipe pour les connaitre pleinement. Connaitre leurs forces, dans leur rôle et comme personne, et leurs défis. Faites un portrait de votre équipe et voyez comment vous pouvez maximiser les forces de chacun à travers les différents mandats et comment accompagner les personnes pour adresser leurs défis. Y a-t-il des complémentarités possibles? Des partages et des évolutions de rôle et de responsabilités? Maitrisez bien ce portrait qui doit guider votre pratique. Tant dans la prise en charge des activités quotidiennes que dans les pratiques de reconnaissance octroyées. Planifiez donc ces rencontres dès que possible, suivant votre entrée en fonction.

6. Identifier les enjeux et les adresser rapidement

Cette proximité et ces rencontres vous permettront aussi de percevoir les inconforts. Puisque oui, il est possible qu’il y en ait, et ce, même si vous étiez un excellent collègue. Je vous suggère donc de nommer vos observations et vos inconforts à la personne concernée, évidemment, si cela vous semble pertinent. Adresser ouvertement les perceptions vous permettra d’avoir une juste vision de la situation, d’accueillir les commentaires et de vous ajuster. Partons avec la prémisse que nous sommes tous humains, quel que soit notre rôle. Alors, faire preuve d’écoute et d’humilité peut être vraiment bénéfique.

Enfin, être gestionnaire, c’est d’être vous-même en portant les valeurs de l’organisation et permettre l’atteinte des objectifs dans la complémentarité et le plaisir. Ajustez sa posture c’est assumer son rôle tout en étant soi-même. C’est savoir être près des gens tout en conservant une juste distance professionnelle. C’est inspirer confiance et agir respectueusement pour le bien de l’équipe et de l’organisation. C’est être à l’écoute et accompagner, c’est d’être un facilitateur et un catalyseur.

Alors, la meilleure personne pour vous indiquer si vous devez participer à une conversation de machine à café ou un 5 à 7 après le bureau, c’est vous. Avec votre jugement et la connaissance que vous avez de vous et de la culture de l’organisation. N’essayez donc pas d’être parfait, mais plutôt soyez vous-même.

Bonne expérience employé!

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À propos de Catherine Rousseau

Elle cumule plus de 20 ans d’expérience en conseils stratégiques liés à la gestion des talents, auprès d’organisations manufacturières et de services. 

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