Le retour au bureau, bien plus qu’un débat RH
Au Québec, le retour au bureau est de plus en plus envisagé par les entreprises et la fonction publique. Le gouvernement provincial a annoncé que son personnel devra être de retour au bureau trois jours par semaine d’ici la fin de janvier 2026. Dans le secteur privé, plusieurs grandes entreprises québécoises ont elles aussi resserré leurs attentes en matière de présence au bureau.
Chez Indeed, nous observons pourtant un autre mouvement : les personnes en recherche d’emploi n’ont pas renoncé à la flexibilité. Elles comparent les modèles de travail, les questionnent et les intègrent dans leurs décisions au même titre que la rémunération ou les avantages sociaux. Dans ce contexte, la façon dont une organisation gère le retour au bureau devient un véritable test de cohérence et de confiance, ainsi qu’une condition de travail déterminante pour les talents.
Un marché en rééquilibrage, pas un retour en arrière
Les données recueillies par Indeed, combinées à celles de l’Institut de la statistique du Québec, montrent que le télétravail recule par rapport au pic de la pandémie, mais reste bien implanté, notamment dans le grand Montréal. Même si le marché de l’emploi ralentit quelque peu, le travail hybride s’est installé comme nouvelle norme dans de nombreux métiers de bureau. Imposer davantage de travailler en présentiel revient donc à intervenir au cœur même de la proposition faite aux talents.
Trois angles morts qui alimentent la résistance
Dans nos échanges avec les organisations et selon les données d’Indeed, trois angles morts reviennent souvent. Le premier est de confondre le lieu de travail et la performance. Des enjeux de productivité ou de collaboration peuvent venir d’objectifs flous, de processus lourds ou d’un manque de soutien aux gestionnaires. Y répondre uniquement par plus de présence risque de déplacer le problème plutôt que de le résoudre.
Le deuxième angle mort consiste à imposer une règle mur-à-mur. Par exemple, trois jours au bureau pour tous, sans diagnostic des besoins. Certaines équipes gagnent à se voir plus souvent, tandis que d’autres, moins dépendantes de la collaboration en personne, se voient imposer des règles plutôt symboliques. Cette approche uniforme crée un sentiment d’injustice et affaiblit la confiance envers le gestionnaire et l’entreprise.
Enfin, de nombreuses organisations annoncent une politique de retour au bureau sans repenser à ce que l’on y fait réellement. Quand les personnes se déplacent pour passer la journée en réunions virtuelles, le message est clair : on ne valorise ni leur temps ni leur jugement. Les études d’Indeed sur la résistance au retour au bureau montrent qu’une partie du rejet tient précisément de ce décalage entre le discours sur la collaboration et l’expérience vécue.
Passer du réflexe de contrôle à la conception du travail
Face à ces risques, les organisations qui réussissent le mieux leur virage hybride ont un point commun : elles abordent le retour au bureau comme un exercice de conception du travail, et non comme une marche arrière. La première étape consiste à partir des données, pas seulement des impressions. Avant de revoir les règles, il est utile d’analyser, par type de poste, quelles tâches exigent réellement la présence au bureau, où se situent les nœuds de collaboration et quels rôles sont les plus difficiles à recruter ou à retenir. Croiser ces éléments avec des indicateurs simples – engagement, roulement, temps de recrutement – permet de cibler les équipes où un ajustement de la présence peut réellement créer de la valeur. Expliquer ce diagnostic aux équipes constitue déjà un premier geste de transparence.
Vient ensuite la question du « pourquoi ». Selon les données d’Indeed, nous constatons que les gens n’ont rien contre le bureau en lui-même, mais qu’ils rejettent l’idée d’y venir sans raison claire. Les politiques les plus acceptées expliquent le rôle du présentiel : journées d’intégration, mentorat, décisions complexes, créativité et rituels d’équipe. Une fois les règles clarifiées, on peut organiser de vrais moments utiles plutôt que de simplement imposer un nombre de jours au bureau : journées d’équipe prévues, accueil des nouvelles recrues, ateliers de résolution de problèmes, rencontres stratégiques, etc. Le bureau redevient alors un endroit où l’on vient pour quelque chose de concret, plus difficile à faire à distance.
Flexibilité, gestionnaires et engagement durable
La flexibilité et le rôle des gestionnaires complètent ce tableau. Les analyses d’Indeed montrent que la flexibilité demeure un critère de choix important pour les chercheurs et chercheuses d’emploi, même dans un marché moins tendu. Elle ne se résume pas au nombre de jours de télétravail, car les horaires, les plages sans réunions et les marges de manœuvre ponctuelles comptent tout autant. Outiller les leaders à la gestion hybride et adopter une logique de « test et ajustement », plutôt que de règle figée, permet d’installer un modèle plus durable. Les recherches d’Indeed sur le bien-être au travail montrent que la combinaison flexibilité, clarté et écoute est l’un des meilleurs prédicteurs d’un engagement durable.
Transformer le retour au bureau en avantage compétitif
Vu de l’angle du marché de l’emploi, le message est limpide : le retour au bureau peut être un recul ou un avantage compétitif. La différence ne se joue pas dans un chiffre magique de jours, mais dans la qualité du diagnostic, des explications et de la conception du travail. Les organisations qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui auront su transformer une contrainte apparente en levier : celui d’un cadre hybride clair et assumé, qui donne du sens à la présence en personne et maintient une flexibilité réelle là où elle est possible.
