Dans plusieurs organisations, le leadership inclusif est présenté comme un idéal à atteindre : une façon de gérer plus humaine, plus équitable et plus alignée sur les valeurs contemporaines. Pourtant, celles et ceux qui tentent de l’incarner découvrent vite une réalité plus nuancée. Naviguer entre la diversité des personnes, les résistances au changement, la pression de performance et la cohérence organisationnelle demande bien plus qu’une bonne volonté.
Être une personne leader inclusive aujourd’hui exige de la conviction, du courage et beaucoup de lucidité. Dans cet article, nous explorons les défis réels vécus sur le terrain et les pistes concrètes pour soutenir une pratique inclusive durable au quotidien.
Les défis souvent invisibles du leadership inclusif
Même si les principes de l’inclusion sont largement reconnus, leur mise en œuvre demeure exigeante. Plusieurs obstacles reviennent dans le quotidien des gestionnaires :
- La résistance au changement, parfois subtile, parfois ouverte
- La crainte d’être perçue ou perçu comme laxiste lorsque l’on fait preuve de flexibilité ou d’écoute
- La charge émotionnelle liée à la gestion des conflits, des différences et des émotions
- Les incohérences organisationnelles, où les valeurs affichées ne s’accompagnent pas toujours de pratiques soutenantes
- La fatigue décisionnelle, lorsque l’on tente constamment de faire « la bonne chose » pour chaque individu, sans nécessairement tout accepter
Ces réalités sont largement documentées. Par exemple, Deloitte (2020) souligne que les leaders inclusives et inclusifs doivent continuellement ajuster leur posture, ce qui augmente la pression émotionnelle et cognitive. De même, la Harvard Business Review rappelle que l’inclusion exige une vigilance constante, surtout dans les environnements complexes ou hybrides (Bourke & Espedido, 2020).
Tout part de soi
La conscience de soi est reconnue comme l’une des compétences fondamentales du leadership inclusif (Eurich, 2018). Elle permet de reconnaître ses biais, ses réactions automatiques et l’impact réel de ses décisions.
Ce travail intérieur est souvent exigeant. Les leaders s’interrogent constamment :
- Ai-je vraiment écouté?
- Ai-je mis quelqu’un de côté sans m’en rendre compte?
- Quelle valeur ou quelle émotion a été activée dans cette situation?
- Mes actions reflètent-elles réellement mes intentions?
- Ai-je laissé mes biais inconscients m’influencer?
Cette autoréflexivité peut générer un certain malaise, mais elle demeure un levier puissant de cohérence et d’authenticité. Comme le rappelle la Revue Gestion, se connaître comme leader permet de mieux réguler ses réactions et de prendre des décisions plus justes (Gril, E., 2022).
L’objectif n’est pas la perfection, mais le réajustement continu afin de s’améliorer.
Concilier inclusion, équité et performance : un équilibre délicat
Le dilemme le plus fréquent en RH et en gestion est probablement celui-ci : comment accommoder sans créer d’injustice?
Les gestionnaires doivent composer avec :
- La flexibilité versus l’équité
- Le soutien individuel versus la charge de l’équipe
- La participation versus la rapidité d’exécution
- L’adaptation versus les impératifs opérationnels
Pour maintenir l’équilibre, plusieurs stratégies sont reconnues comme efficaces :
- Clarifier le cadre : expliquer les critères décisionnels réduit grandement les perceptions d’injustice
- Coconstruire certaines règles : impliquer l’équipe augmente l’adhésion et diminue les tensions (Catalyst, 2020)
- Nommer les limites : l’inclusion n’implique pas d’accepter des comportements inadéquats ni de transformer l’organisation du tout au tout
- Pratiquer la transparence : elle rassure, même lorsque la décision ne fait pas l’unanimité
Le leadership inclusif n’est pas fait pour « plaire », mais pour agir avec cohérence dans la complexité.
Soutenir les gestionnaires : une responsabilité organisationnelle
Aucune personne gestionnaire ne peut porter l’inclusion seule. Les organisations qui réussissent à faire de l’inclusion une seconde nature mettent en place plusieurs conditions facilitantes :
- Des formations continues en ÉDI et en leadership pour tous les membres de l’entreprise
- Des espaces de codéveloppement et de discussion entre pairs
- Des processus RH équitables et cohérents
- Une culture de feedback réciproque
- La reconnaissance explicite des pratiques inclusives, au-delà des indicateurs de performance traditionnels
Selon Catalyst (2020), les organisations qui soutiennent activement leurs leaders dans ces pratiques voient une amélioration réelle de la collaboration, de l’innovation et de l’engagement. Lorsque l’inclusion est soutenue, elle cesse d’être un effort individuel pour devenir un réflexe collectif. Elle fait partie de l’ADN de l’entreprise.
Conclusion
Le leadership inclusif n’est ni une mode ni un slogan. C’est une pratique exigeante, faite de courage, d’humilité et de constance. C’est aussi un engagement : celui de créer des milieux de travail plus justes, plus humains et plus performants.
Lorsque les pratiques inclusives s’ancrent dans la culture, quelque chose change profondément : l’inclusion cesse d’être un effort et devient un réflexe naturel. On en voit rapidement les effets – une collaboration plus fluide, des décisions plus justes, un climat plus humain – et, souvent, on ne souhaite plus revenir en arrière.
Cette évolution ne commence pas nécessairement avec de grands bouleversements. Elle naît plutôt de gestes intentionnels, cohérents et répétés. La question à se poser n’est pas « comment tout changer? », mais plutôt : « Quel petit geste, dès cette semaine, pourrait renforcer l’inclusion dans votre équipe et soutenir cette transformation durable? »
