Comment s’autoriser à dire les choses qui comptent vraiment?
Quand je commence une intervention, je pose presque toujours la même question : « Quel est l’éléphant dans la pièce? ».
Au début, les regards se figent, on sourit et on esquive. Puis, quand la confiance s’installe, le vrai sujet finit par émerger, celui que tout le monde connaît et dont tout le monde parle, mais qui ne fait jamais surface quand on est tous ensemble, celui que personne n’ose vraiment nommer.
C’est presque toujours un non-dit, un malaise diffus, une vieille tension, une zone grise qui abîme silencieusement le collectif. Et c’est souvent là que commence le vrai travail.
Les non-dits coûtent cher
Les non-dits sont partout : dans le relationnel, dans les processus, dans la culture… et ils coûtent cher.
Nous entrons dans une époque où l’implicite ne tient plus. Le télétravail, la porosité entre vie professionnelle et personnelle et la complexité croissante des organisations exigent désormais un changement : des contrats clairs, des règles explicites, des paroles posées. Pas plus de contrôle, mais plus de clarté.
Trois non-dits ordinaires… et pourtant destructeurs
Premier cas, tristement banal : un collaborateur historique n’est plus au niveau.
Tout le monde le sait et le voit. On en parle parfois à demi-mot, mais personne ne lui dit rien parce qu’il est sympathique, a beaucoup donné et « ça fait trop longtemps maintenant ». Résultat : la situation se dégrade lentement pour lui, pour l’équipe et pour le collectif.
Deuxième scène fréquente : un des comités ne sert plus à grand-chose, notamment à cause de réunions à rallonge et des décisions prises ailleurs. C’est de l’énergie gaspillée et chacun le voit, y compris le gestionnaire. Toutefois, on ne tranche pas par peur de froisser et de créer un conflit, ainsi que par souci de préserver un équilibre déjà fragile.
Troisième exemple, la culture affichée : les valeurs sur les murs – ces beaux principes dans les présentations – ne cadrent pas avec la réalité vécue. On prône la bienveillance, mais certains comportements toxiques sont tolérés. Ou encore, on parle de promotion interne, mais les postes clés sont majoritairement pourvus à l’externe. Plus l’écart entre discours et pratique s’élargit, plus la confiance s’érode.
Le non-dit le plus courant est souvent le plus discret
Le non-dit le plus fréquent ne se niche pas toujours dans les grandes décisions. Il se joue dans l’ordinaire, entre deux collègues, par exemple. Il se manifeste par une incompréhension sur un projet, un courriel envoyé trop vite, une remarque maladroite, un agacement non exprimé, etc.
L’histoire, on la connaît. Au départ, presque rien, juste une friction légère, mais chaque interaction qui suit est teintée de ce décalage et, sans régulation, l’écart grandit. Je compare souvent cela à un compte bancaire relationnel. Chaque rétroaction non donnée, chaque conversation évitée, chaque malaise laissé en suspens est un retrait. Au début, le compte reste créditeur. Puis, il passe à découvert et on commence à payer des intérêts relationnels. Finalement, un jour, sans comprendre vraiment pourquoi, la relation est à plat.
Le paradoxe des conversations difficiles
Nous évitons de dire les choses par peur d’abîmer la relation ou d’aggraver une situation déjà fragile. On peut penser : « Ça fait tellement longtemps que la situation de sous-performance existe, à quoi bon en parler maintenant? » ou « Mon gestionnaire prend mal les rétroactions, je vais me griller » ou encore « Si je fais évoluer cette équipe, ça va exploser. »
Je repense au gestionnaire qui me disait, après un entretien, ce qu’il redoutait depuis des semaines : « Je m’en faisais une montagne et, finalement, ça s’est bien passé. Bien mieux que ce que j’avais imaginé. »
Ce décalage entre la peur projetée et la réalité vécue est presque systématique quand la conversation est menée avec justesse. Mais surtout, ce que je constate, invariablement, c’est qu’une situation qui n’est pas abordée ne s’améliorera jamais d’elle-même. Soit elle stagne en surface, soit elle se détériore en profondeur.
Ne rien dire n’est pas une posture prudente, c’est déjà un choix et, souvent, le plus coûteux.
L’autorisation comme clé
La clé pour libérer la parole tient, selon moi, en un mot : l’autorisation, laquelle peut se décliner en trois catégories.
L’autorisation culturelle : certaines organisations parlent de rétroaction. Cependant, elle ne porte que sur les projets, rarement sur le relationnel. Or, ce sont souvent les tensions humaines qui désorganisent le plus les systèmes.
L’autorisation managériale : quand les membres d’un comité de direction se disent les vrais choses, le reste de l’organisation s’autorise progressivement à faire de même. L’exemplarité structure la culture.
L’autorisation personnelle : c’est un apprentissage qui se construit dans la durée, au fil des conversations et des rétroactions. Il existe de nombreuses techniques de rétroaction (sandwich, communication non violente, etc.), mais la clé demeure dans la ritualisation de la pratique.
À la suite de l’autorisation, on constate rapidement des effets très concrets : réunions plus apaisées, tensions traitées à temps, décisions plus fluides, relations plus solides et débarrassées du filtre corporatif. Par ailleurs, on peut même observer un paradoxe frappant : plus on s’autorise à dire les choses importantes, moins elles deviennent difficiles à dire.
Conclusion
Les non-dits ne sont jamais neutres, ils agissent en silence, comme une force souterraine qui déforme peu à peu les relations, les collectifs et les organisations. Dire les choses n’est pas un acte de brutalité, mais un acte de respect pour soi, pour l’autre et pour le collectif.
L’autorisation à parler vrai ne relève pas d’une posture héroïque, mais d’un chemin d’apprentissage, de lucidité et de responsabilité. Cela est peut-être aujourd’hui la forme la plus exigeante du leadership et sans doute la plus féconde. Alors, quel est l’éléphant dans votre pièce?
