La culture organisationnelle est importante : nous savons qu’elle influence l’engagement, la performance, la fidélisation, la réputation et, ultimement, la pérennité de l’entreprise. Pourtant, elle reste trop souvent traitée comme un concept abstrait, un « quand on aura le temps » plutôt que comme un véritable levier stratégique.
Selon une étude nord-américaine1, 92 % des leaders croient qu’une meilleure culture augmenterait la valeur de leur entreprise. Fait intéressant : toujours selon cette même étude, 84 % estiment que leur culture n’est pas à la hauteur. En d’autres termes, on reconnaît l’importance de la culture… mais on n’agit pas assez.
Un obstacle surprenant : les décideurs et décideuses mêmes
Une majorité de leaders reconnaissent ne pas investir suffisamment dans le développement de la culture organisationnelle. Parmi les raisons invoquées se retrouvent :
- trop d’urgences opérationnelles;
- la pression des investisseurs;
- une rémunération des gestionnaires axée sur le court terme;
- la difficulté à suivre le rythme des changements.
Une statistique frappante : parmi les leaders, près d’une personne sur cinq reconnaît que son propre leadership nuit à la culture. Tel qu’illustré dans l’un de mes derniers articles, « L’orchestre organisationnel : symphonie ou cacophonie? », le danger est de développer une organisation où les équipes fonctionnent en vase clos, sans alignement commun.
On observe régulièrement un écart entre ce que l’on dit (page carrières du site internet, médias sociaux de l’entreprise, communications de la direction, etc.) et ce que l’on fait (pratiques de gestion, programmes RH, comportements inadéquats tolérés, etc.). Prôner la collaboration tout en récompensant la compétition interne, ou parler d’innovation tout en pénalisant les erreurs : ces incohérences minent la confiance, l’engagement et la performance.
De plus, une culture faible nuit à la capacité de l’organisation à traverser les changements. Lorsque la culture est floue, incohérente ou peu incarnée, chaque transformation devient une épreuve : résistance accrue, fatigue du changement et méfiance envers les décisions de la direction. À l’inverse, une culture forte agit comme un amortisseur : elle crée un climat de confiance, facilite l’adhésion et donne un sens aux ajustements nécessaires.
« Ce n’est pas tant le changement en soi qui épuise les équipes, mais l’absence de repères culturels pour s’adapter ensemble. »
Place aux solutions!
Bonne nouvelle : il n’est jamais trop tard pour bien faire. Solidifier sa culture demande du temps, de la cohérence et du courage. Voici trois solutions pour vous aider à remettre la culture au tableau des stratégies :
1. Faire une mise à jour des valeurs
Les valeurs qui nous ont permis d’arriver où l’on est aujourd’hui ne sont pas nécessairement celles dont nous aurons besoin demain. Un exercice d’alignement avec l’équipe de gestion et la direction permettra d’identifier les valeurs appelées à guider l’organisation et favorisera l’engagement.
2. Définir des comportements attendus
Une culture forte se construit à partir de comportements observables. Il ne suffit pas de nommer des valeurs : il faut définir ce qu’elles signifient concrètement au quotidien. À quoi ressemble la collaboration dans nos équipes? Comment se manifeste l’audace ou la responsabilisation dans les décisions et les pratiques de gestion? Clarifier ces repères permet de réduire l’écart entre le discours et les actions.
3. Traiter la culture comme un levier stratégique
Ce qui n’est pas priorisé finit par être négligé. Intégrer la culture aux décisions stratégiques, aux indicateurs de performance, aux processus RH et aux discussions de l’équipe de direction change la donne. La culture ne doit pas être un sujet ponctuel, mais bien un fil conducteur.
En conclusion, la culture ne doit pas être qu’un souhait, un slogan ou un projet « quand on aura le temps ». Les organisations qui choisiront de la traiter comme un véritable levier stratégique se donneront un avantage concurrentiel important et durable.
