Vos équipements sont amortis, vos bâtiments assurés, vos stocks comptés. Le savoir de vos gens, lui, n’apparaît sur aucune ligne des états financiers. C’est pourtant souvent l’actif le plus précieux de l’organisation, et le moins bien protégé.
Demandez à un dirigeant la valeur de sa flotte de camions : il vous répondra à quelques milliers de dollars près. Demandez-lui ce que vaut le savoir de son contremaître d’expérience, celui qui entend la machine faiblir avant qu’elle ne se brise, et la conversation se complique. Ce n’est pas un manque d’intérêt : c’est un angle mort. Ce qu’on ne mesure pas, on ne le surveille pas.
Cet angle mort coûte de plus en plus cher, parce que trois courbes se croisent en même temps. Des départs à la retraite massifs et imminents. Une rareté de main-d’œuvre qui réduit le bassin de relève. Et une accélération technologique qui transforme les façons de faire plus vite que les gens n’ont le temps de les apprendre. Avant, on remplaçait une personne par une autre personne. Aujourd’hui, on remplace souvent une personne par un poste vacant. Le savoir ne change plus de mains : il sort malheureusement de l’organisation.
Un actif sans ligne comptable
En comptabilité, un actif est une ressource dont l’entreprise attend des avantages futurs. Le savoir de votre personnel répond parfaitement à cette définition, à une nuance près : vous ne le contrôlez pas. Il loge dans la tête des personnes. Il part avec elles le vendredi soir et ne revient que si elles le veulent bien le lundi matin.
C’est précisément pour ça qu’il faut le traiter comme un capital : ce qui se construit, se protège, se fait fructifier et se transmet. Le capital humain d’une organisation, c’est la somme de ce que ses gens savent, savent faire et savent faire ensemble.
Le coût des départs
Quand une personne quitte, ce qui disparaît n’est pas sa description de poste. C’est tout ce qui n’y a jamais été écrit : qui appeler chez le fournisseur quand ça presse vraiment, pourquoi on a abandonné telle façon de faire il y a dix ans, quel client a besoin d’être rassuré avant chaque livraison.
La facture, elle, est bien réelle. On estime que remplacer quelqu’un coûte en moyenne un peu plus du tiers de son salaire annuel, environ une fois et demie ce salaire pour une personne d’expérience, et jusqu’à quatre fois pour un profil hautement spécialisé!
Avant les outils, une culture
Tout ce qui suit repose sur une prémisse : le savoir ne circule que dans un environnement qui le permet. Une culture apprenante, ce n’est pas un catalogue de formations. C’est un milieu qui encourage tout le monde à exprimer ses idées, à apprendre des autres et à voir l’erreur comme une occasion de progresser.
Dans certaines organisations, être la seule personne à savoir est une police d’assurance. Ce réflexe n’est pas de la mauvaise foi : c’est une réponse à un manque de sécurité. Tant qu’on n’a pas répondu à la question « qu’est-ce que je deviens après avoir tout transmis? », le savoir restera sous clé, peu importe la qualité des outils.
Cette culture est l’affaire de toute l’équipe, mais aussi de la gestion de proximité. C’est à ce niveau que se décide, dans les faits, si l’apprentissage a du temps, si une question est accueillie ou jugée, si une erreur devient une leçon collective ou un secret d’équipe. Sans culture apprenante, le transfert de connaissances reste un projet. Avec elle, il devient un réflexe.
Gérer le savoir comme un actif
Sur cette base, je ramène la gestion du savoir à quatre gestes.
Inventorier. On ne protège pas ce qu’on n’a pas nommé. Quels sont les savoirs critiques de votre organisation, et qui les détient? Si un seul nom revient pour un savoir essentiel, vous venez de repérer un risque.
Protéger. Un transfert sérieux demande de douze à vingt-quatre mois. La plupart des organisations commencent le jour où la lettre de démission arrive. À six semaines d’avis, ce n’est plus du transfert de connaissances : c’est de la récupération de données.
Faire fructifier. Environ 70 % de l’apprentissage se fait dans l’action, 20 % par les interactions et seulement 10 % en formation formelle. Pourtant, l’essentiel des budgets va encore à ces 10 %. Coaching, codéveloppement, jumelage sur de vrais dossiers : c’est là que le capital se multiplie.
Transmettre. Le savoir ne se transmet pas par un document : il se transmet principalement par les relations. Un manuel ne remplace pas du temps protégé dans l’agenda ni l’accompagnement d’une personne mentore reconnue dans ce rôle. D’ailleurs, depuis avril 2026, la formation informelle, dont le mentorat et le coaching entre collègues, est admissible en vertu de la loi du 1 %. L’argument budgétaire ne tient plus!
Un simple geste pour commencer
Cette semaine, choisissez la personne dont le départ vous empêcherait de dormir. Allez la voir et demandez-lui ce qu’elle sait que personne d’autre ne sait. Écoutez, notez. Vous venez de réaliser votre premier inventaire de capital humain, et il vous a coûté une petite heure.
Le savoir de vos gens, c’est l’actif qui valorise votre organisation. Cela doit faire partie intégrante de vos stratégies. Les organisations qui s’en sortiront le mieux ne seront pas celles qui ont le plus de technologie, mais celles où l’on apprend et où l’on transmet le plus vite.
