Être agile en innovation sans faire le grand écart

Dans l’édition de juin 2025, nous avons abordé des façons de mieux connaitre son organisation et de mener une réflexion sur la culture d’innovation. Comme la culture organisationnelle peut représenter un frein majeur à l’innovation, il convient de s’intéresser aux différentes compétences nécessaires dans une organisation et chez le personnel pour un meilleur développement de cette culture d’innovation. L’une des compétences utiles est celle de l’agilité. En transformation numérique, on parle de la méthode Agile pour assurer une meilleure gestion de projet technologique. Mais qu’en est-il exactement de l’agilité dans un contexte de développement ou d’implantation d’innovations?

Que signifie être agile?

À l’instar de plusieurs concepts récents, l’agilité est définie selon le domaine dans lequel on l’utilise. Alkaabi et collaborateurs (2024) définissent l’agilité organisationnelle comme étant l’habileté pour une organisation à reconfigurer rapidement des ressources pour produire des produits et services qui répondent aux besoins du marché. Pour ces chercheurs, l’agilité organisationnelle est associée à une meilleure performance et une plus grande compétitivité. Elle est d’autant plus essentielle dans le contexte actuel où les organisations doivent affronter un environnement plus incertain et pour lequel une adaptation est nécessaire afin de survivre.

En présence de développement et d’implantation d’innovation, l’agilité s’exprime par la capacité d’une organisation à répondre rapidement ou à s’intégrer efficacement et de façon flexible aux changements de son environnement. Une organisation agile est aussi en mesure de mener proactivement des changements ou même de les générer (Brand et coll., 2021). Pour ce faire, l’organisation doit assurer une lecture en continu de son environnement, incluant les parties prenantes, tout en s’assurant de développer et de maintenir une capacité à susciter et à accueillir le changement.

Maintenant que nous avons défini ce que représente l’agilité en innovation, comment pouvons-nous développer cette compétence dans nos organisations et pour les personnes qui les composent?

Pour des organisations et des individus agiles

À partir du modèle C.L.I.P., qui fait état des quatre éléments (contexte organisationnel, limite, implication, personnes) à considérer pour amorcer une réflexion structurée sur la culture d’innovation, nous reprenons les deux éléments les plus susceptibles d’être associés à l’agilité en innovation que sont le contexte organisationnel et les personnes.

En ce qui concerne le contexte organisationnel, l’agilité tiendra compte d’une culture basée sur un esprit de collaboration et d’échanges où les gestionnaires et le personnel pourront discuter et confronter leurs idées sur les problèmes perçus et les solutions pouvant y répondre. Cette culture sera alors guidée par un système dans lequel les règles, les processus et les procédures permettent d’agir rapidement. Ces actions rapides s’expriment alors par des comportements proactifs et une capacité d’adaptation face à une nouvelle situation. Pour y parvenir, l’organisation doit alors promouvoir une vision stratégique qui valorise les changements à la stabilité et qui permet de remettre en question des situations lorsque des inconforts sont ressentis, vécus ou exprimés par des membres de l’organisation. Les styles de gestion, l’importance accordée à la confiance et une certaine forme de décentralisation encourageront le personnel et les gestionnaires à reconnaitre l’agilité et la flexibilité comme des éléments contextuels majeurs à l’égard du développement et de l’implantation d’innovations.

Pour ce qui est des personnes, une flexibilité est nécessaire quant à leurs propres modèles mentaux. Afin que ces personnes puissent être agiles, elles doivent posséder (ou désirer posséder) des connaissances et des compétences au sujet de l’innovation et de la culture de l’innovation. Une réticence systématique aux changements ou une peur incontrôlée de la nouveauté sont deux comportements individuels susceptibles de freiner l’agilité d’une organisation. Pour encourager des comportements agiles, il revient en partie à l’organisation de prôner une confiance et une liberté au personnel afin que ces personnes puissent réfléchir à l’extérieur de cadres préétablis.

Conclusion

Être agile comme organisation, en contexte d’innovation, n’exige pas nécessairement des changements majeurs ni une transformation radicale qui pourrait être comparée à un grand écart. Il s’agit parfois de se questionner sur les différents éléments contextuels et sur les possibilités pour le personnel d’être flexible à l’égard des changements ou de l’innovation.

Pour vous aider à situer le niveau d’agilité de votre organisation, nous vous proposons six questions:

• Sur une échelle de 1 à 100, quel pourcentage de problèmes est géré proactivement?
• Comment les règles, les processus et les procédures permettent-ils d’agir rapidement et proactivement?
• Quel est le comportement habituel dans l’organisation lors de nouveautés?
• Quel est le niveau de confiance et de liberté offert aux personnes pour qu’elles soient flexibles?
• Quel est le niveau d’ouverture du personnel à l’égard des nouveautés?
• Quel est le niveau de connaissance du personnel concernant l’innovation?