Sidérés

Par François Chauvin

Les situations de crise provoquent classiquement trois réactions : la fuite (ce n’est pas si grave), l’attaque (Napoléon au pont d’Arcole) ou bien la sidération. L’enjeu pour un manager est d’embarquer tout le monde, d’assurer la cohésion et l’efficacité de l’équipe. 

Les personnes sidérées en situation de crise n’agissent plus ou pas. Nous nous réfugions dans un discours dans lequel nous retrouvons :

  • la désignation d’un coupable, réel ou imaginaire;
  • des explications sur la manière dont on aurait pu éviter la situation;
  • des considérations générales sur l’opportunité que constitue cette crise;
  • et des plaintes.


De manière plus précise, nous voulons à tout prix agir « comme avant », en appliquant les mêmes processus, les mêmes règles, avec des expressions comme « on ne jette pas le bébé avec l’eau du bain ». 

Ces actions ont pour effet de nuire à tous les efforts menés par ceux qui sont allés dans l’arène et qui ont pris les choses en main et qui se retrouvent confrontés à une quantité importante de « ce n’est pas possible », « on va vous préciser (jamais) la manière d’agir ».


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La question est de savoir en situation de crise comment redéfinir des règles du jeu collectif qui permettent d’embarquer tout le monde :

  • Les créatifs, les résilients, les rebelles, les plus courageux sans lesquels la possibilité de rebond est nulle.
  • Les conformes, les normatifs, les mécanistes dont la peur permet d’éviter les effets secondaires des rebonds mal orchestrés qui peuvent aggraver le mal.

Quelques recommandations :

  1. Rester très factuel, même si les faits sont têtus ou désagréables.
  2. Ne pas faire de procès d’intention : si certaines personnes sont sidérées, c’est simplement qu’elles ne savent pas comment agir autrement et notamment parce qu’on ne leur a jamais demandé. Une résilience cognitive demande du temps et s’accompagne.
  3. Communiquer régulièrement avec les équipes en acceptant aussi l’idée de confrontation des idées. Si certaines personnes sont sidérées, c’est aussi qu’elles ne trouvent aucun sens à la situation et à ce qui est mis en œuvre… d’où l’intérêt d’aller à l’essentiel.
  4. Reconnaître la valeur de ces personnes qui se considèrent comme les gardiens du temple, les remercier dès lors qu’elles contribuent à sécuriser le changement sans le bloquer. 
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