Dans l’expérience collaborateur, les sujets d’éthique professionnelle prennent une place de plus en plus importante : à vous d’en juger!
De plus en plus de candidats mettent en avant le sujet des valeurs comme critère de choix de l’entreprise quitte à faire des arbitrages entre leurs exigences (évolution de carrière, dimension financière et éthique).
Ce qui rend nécessaire d’exprimer les valeurs de l’entreprise et pour ce faire quelques recommandations :
Même s’il y a d’autres éléments à prendre en cause, les collaborateurs qui partent mettent souvent en avant un sujet de comportement de l’entreprise qu’ils jugent non éthique pour justifier leur décision de quitter le navire laquelle peut être ressentie comme un manque de loyauté. Par rapport à un comportement non éthique, ils vont avoir tendance plus facilement à se projeter ailleurs plutôt qu’à faire évoluer l’entreprise en interne. C’est ainsi que l’on trouve des collaborateurs qui ne sont engagés qu’en apparence et qui tournent les talons de manière inattendue. Ou bien qui privilégient les métiers du conseil, l’entrepreneuriat pour ne pas se trouver dans les méandres de la vie d’entreprise.
Le besoin de sens est souvent mis de l’avant, le pourquoi et la raison d’être sont aussi importants que le quoi et le comment. En fait, les collaborateurs ont besoin d’un autre sens que le sens financier qui est prédominant.
Par ailleurs, les écarts entre l’éthique personnelle et l’éthique professionnelle sont de moins en moins acceptés, le niveau d’exigence est de plus en plus fort vis-à-vis des entreprises et les personnes sont de plus en plus vulnérables, sans doute parce qu’elles sont aussi de plus en plus bousculées dans leurs valeurs personnelles.
Baliser le terrain : un code d’éthique ou de déontologie bien fait est à même de résoudre 80 % des sujets d’éthique réels ou supposés. Le fait de mettre des mots sur les comportements à bannir ou à favoriser modifie la perception que les collaborateurs ont des sujets éthiques. Encore faut-il que ces mots soient simples et rejoignent les préoccupations du quotidien. À chacun ses préoccupations éthiques, celles du dirigeant ne vont pas être les mêmes que celles auxquelles peuvent être confrontés des collaborateurs par rapport à des managers indélicats.
Des mécanismes effectifs de sanctions des débordements à l’éthique. Les collaborateurs ont besoin de voir des réactions rapides et visibles de l’entreprise par rapport à des débordements réels ou supposés. La rigueur morale et le respect des engagements figurent en tête dans les attentes des salariés vis-à-vis des DRH. C’est sous-estimer la complexité de la mise en œuvre de telles sanctions autant d’un point de vue légal qu’éthique!
Des espaces de dialogue : ne pas laisser un collaborateur seul avec un conflit d’éthique. Traiter une situation de conflit d’éthique demande de l’expérience, du discernement, de la sensibilité. Un collaborateur peut ne pas savoir y faire face, ruminer, généraliser. Les dispositifs d’alerte prescrits en général dans les grands groupes peuvent être complétés par des lignes d’appel, mais aussi par des actions plus qualitatives (entretiens professionnels, groupe de codéveloppement) où il est possible de parler des sujets rencontrés dans sa pratique professionnelle.
Les conflits d’éthique font partie de la vie de l’entreprise. La qualité de la communication interpersonnelle est le facteur clef pour aider à les surmonter et à améliorer l’expérience collaborateur.
François Chauvin intervient comme formateur, conseil et coach et est expert du réseau Germe.
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