On entend souvent dire que les RH doivent être sur le terrain pour sentir les tendances quant au climat social ou pour anticiper des départs ou les risques psychosociaux. Mais de quoi parle-t-on exactement? Souvent, il s’agit d’une proximité physique avec les équipes ou d’une disponibilité immédiate pour répondre à des demandes. Une autre variante possible serait d’aller observer le terrain.
La demande et les biais cognitifs
Récemment, un ancien directeur du design me disait qu’une demande n’est que la mauvaise expression d’un besoin. Il voulait dire par là qu’une demande est fréquemment biaisée par nos biais cognitifs souvent inconscients. Voici des exemples.
Un gestionnaire d’équipe peut avoir une idée préconçue du « type de profil idéal » et chercher des éléments qui confirment cette idée.
- Exemple : Il a en tête un profil avec un diplôme précis même si l’expérience pratique ou les compétences comportementales sont plus utiles pour l’équipe.
- Effet : La demande de recrutement devient un filtre basé sur ses croyances, pas sur la réalité opérationnelle. Il s’agit du biais de confirmation.
Un autre biais souvent utilisé est celui de projection (ou d’autoprojection).
Le chef de service peut projeter ses propres préférences, compétences ou manques quant au poste à pourvoir.
- Exemple : Il se sent dépassé par certaines tâches et demande un profil « expert » dans ce domaine, même si l’équipe a surtout besoin d’un profil opérationnel plus polyvalent.
- Effet : La demande reflète ses propres besoins ou anxiétés, pas forcément ceux du terrain.
Ces biais cognitifs peuvent donc fausser une demande, quelle qu’elle soit, particulièrement lorsque la personne ne connait pas ses réels besoins. Elle pensera alors avoir un problème qui, finalement, n’est pas la vraie problématique à résoudre.
D’où l’importance, lorsque nous sommes en RH, de comprendre les biais cognitifs qui opèrent avant la demande et d’aller identifier les besoins des membres du personnel plutôt que de seulement se satisfaire de ce qu’ils nous disent (et donc de la seule expression de leur demande).
Pour faire cela, il est essentiel de remettre en question ses propres biais et de prendre du recul sur ce qu’on observe. Il s’agit là d’adopter un mode de pensée réflexif, très développé chez les designers.
Besoins terrain et ethnographie
Pour aller au-devant de besoins parfois non exprimés, il existe une méthode propre au design que l’on appelle « l’observation terrain ». Cette dernière relève d’une méthodologie très précise et similaire à l’ethnographie.
Il suffit d’aller sur le terrain pour regarder, écouter et vivre avec les gens.
Il s’agit d’une observation des gens, de leurs habitudes, de leurs langages, sans jugement. L’objectif étant d’aller chercher ce que nous ne savons pas plutôt que de vouloir confirmer ce que nous savons déjà. C’est de cette manière que nous pouvons réussir à découvrir les besoins réels et parfois non exprimés des membres de notre équipe.
Grâce à cette approche, nous allons comprendre et voir des choses que les autres ne voient pas.
Il s’agit d’adopter un mode de pensée empathique, tournée vers les usages et les émotions des gens.
Lorsqu’on dit que le design est une approche centrée sur l’humain, c’est de cela qu’on parle : vraiment VOIR les autres (dans le film AVATAR et dans la culture Na’vi qu’on y découvre, « je te vois » signifie reconnaître l’autre dans sa totalité, voir ses sentiments, son être intérieur, sa valeur, une forme profonde de respect, de connexion et d’empathie).
Alors, lorsque les RH rencontrent le design et l’ethnographie, cela ne donne pas seulement une méthode, mais un réel changement de posture. Cela nous permet de comprendre et de bien connaitre une culture d’entreprise puisque l’ethnographie consiste à observer, à décrire et à comprendre une culture ou un groupe humain de l’intérieur.
Mode de pensée Design
Pour appliquer cette méthode d’observation terrain aux RH, il faut vouloir laisser tomber ses préjugés et entrer dans une posture d’ouverture et de non-jugement.
Cela induit un changement de mode de pensée qui suppose de passer de la pensée « conclusion » à la pensée « question » : c’est-à-dire ne pas partir de ce que l’on pense déjà savoir, mais plutôt tenter de découvrir ce que l’on ne sait pas.
Les présupposés, qu’il s’agisse d’idées ou de croyances, faussent bien souvent notre capacité à « voir les choses telles qu’elles sont ». Lors de l’observation terrain, il suffit d’identifier ce qui est supposé d’avance pour pouvoir passer de l’implicite à l’explicite et ainsi détecter les signaux faibles et ce qui n’est pas exprimé.
Il s’agit d’adopter un mode de pensée inductif qui nous permet de ne pas faire de généralités, mais de seulement observer sans juger.
Par exemple, il ne s’agit pas de faire de généralités en disant que les personnes d’un certain âge ne sont pas à l’aise avec les médias sociaux. Il faut changer notre regard, comme si nous découvrions les choses pour la première fois, sans aucune certitude.
Plusieurs outils peuvent être utilisés pour développer ce mode de pensée inductif :
- Le QQOQCP (qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi) permet de clarifier et de définir le problème sans interprétation.
- Les « 5 Pourquoi » (on pose 5 fois la question « pourquoi » à partir d’un problème identifié). Cela permet de passer d’un fait particulier à une cause générale et systémique et de visualiser les causes racines d’un problème.
- La Mind Map (chacun s’exprime sur ce que le sujet signifie pour lui en partageant des images et des idées autour d’un thème central). Cet outil transforme l’observation de détails en compréhension globale.
Méthode appliquée aux RH
Ce n’est donc qu’en changeant notre manière de voir les choses que l’on peut ensuite utiliser des outils et appliquer des méthodes qui se révèleront ainsi très efficaces.
Que ce soit pour du recrutement, de la gestion de talent ou encore de la politique de rémunération, l’observation terrain transforme notre approche RH pour nous faire entrer dans une logique de FAIRE AVEC plutôt que de FAIRE POUR (les membres du personnel).
Pour cela, la méthode des interviews est au cœur de la démarche d’observation. Il s’agit d’une méthode qualitative et structurée permettant de ne pas chercher à vérifier une théorie, mais de faire émerger le vrai problème.
Elle permet de partir de faits concrets observés, de faire émerger des schémas et de construire des hypothèses à partir du terrain.
Par exemple, le ou la gestionnaire RH pourra améliorer son processus de gestion des talents en allant chercher des constats grâce à la méthode d’observation terrain.
L’observation directe, les interviews semi-structurées et l’immersion dans le quotidien permettront de voir, de ressentir et de comprendre ce qui fonctionne, ce qui est frustrant et quelles sont les aspirations.
Par exemple :
- Les talents émergent souvent dans des contextes informels ou collaboratifs.
- La motivation et l’engagement ne sont pas captés par les évaluations annuelles standardisées.
- Les besoins en formation et en évolution de carrière sont hétérogènes.
Cette approche nous permet alors de prendre des décisions basées sur des constats réels et non sur des critères génériques ou des suppositions. Le processus devient adaptatif et centré sur l’expérience réelle des équipes.
Conclusion :
L’observation terrain appliquée aux RH permet de remettre l’humain au centre des processus et des décisions en adoptant un mode de pensée et donc une posture d’humilité et de non-savoir. Et cela en prenant le temps d’aller observer le terrain. Comme disait Einstein : « Si je disposais d’une heure pour sauver la planète, je consacrerais 55 minutes à définir le problème et 5 minutes à le résoudre. »
On ne perd pas du temps à observer les gens pour essayer de mieux les comprendre : on en gagne. En effet, les solutions d’hier sont les problèmes d’aujourd’hui… lorsque l’on pense aller rapidement à l’essentiel, mais qu’on en oublie l’essentiel : l’humain.
