On parle beaucoup de requalification, de transformation du travail, de santé psychologique et d’adéquation entre les compétences et les besoins organisationnels. Le discours sur la pénurie de main-d’œuvre s’est nuancé alors même que le taux de chômage augmente, particulièrement chez les jeunes, révélant des décalages persistants entre formation, intégration et conditions d’exercice du travail.
Dans ce contexte en pleine mouvance, un acteur revient constamment au cœur des stratégies RH comme étant à la fois la cause et la solution, mais aussi le point de rupture : le ou la gestionnaire.
On lui demande d’être à la fois leader, coach et mentor, de mobiliser, d’augmenter la productivité, de porter le changement, de gérer le climat de travail et de soutenir les membres de son équipe au quotidien, tout en assumant trop souvent des tâches de spécialistes en parallèle.
Pourtant, rarement sa marge de manœuvre réelle aura été aussi restreinte au sein des organisations.
Les gestionnaires sont devenues le maillon critique des stratégies RH mais aussi, paradoxalement, l’un des plus fragilisés.
Quand la fonction managériale absorbe la complexité
Ce qui fragilise aujourd’hui les gestionnaires tient moins à l’élargissement de leur rôle qu’au fait que ces postes sont devenus le principal point d’absorption de la complexité organisationnelle.
Les gestionnaires composent simultanément avec des attentes élevées en matière d’engagement, des équipes aux parcours diversifiés, des transformations fréquentes, des contraintes opérationnelles fortes et des décisions prises à distance du terrain.
Dans ce contexte, les gestionnaires agissent comme régulateurs pour ajuster, traduire, tempérer et tenter de maintenir l’équilibre entre les exigences organisationnelles et la réalité des équipes.
De la responsabilité sans pouvoir à l’usure professionnelle
Lorsque la responsabilité dépasse la capacité d’agir, le problème cesse d’être individuel pour devenir organisationnel.
On attend des gestionnaires une certaine autonomie dans des cadres très normés. Cette situation crée un phénomène bien connu : la responsabilité sans le pouvoir.
Elle se traduit rarement par une rupture brutale, mais plutôt par une prudence croissante. Le ou la gestionnaire hésite alors à prendre des initiatives. La personne agit de façon à ce que « tout reste dans un semblant d’équilibre » plutôt que de manière à faire évoluer les individus, l’équipe et l’organisation. Ce comportement n’est pas un manque d’engagement, c’est une réponse à un environnement où le ou la gestionnaire se sent moins soutenu, donc sans le « safe space » nécessaire au « brave space ».
Un risque RH au cœur de la performance
Ce phénomène n’est pas périphérique aux enjeux RH. Il en est au cœur.
Les gestionnaires sont les premiers acteurs du développement des compétences, du climat de travail et de l’intégration des équipes, détectant les signaux faibles de désengagement et vivant directement les effets des décisions RH. Lorsque ce maillon se fragilise, ce sont les stratégies RH elles-mêmes qui perdent en portée, faute de relais réellement soutenus.
Développer les compétences des gestionnaires ne suffit plus
La réponse organisationnelle la plus fréquente consiste à renforcer les compétences managériales par des programmes de développement des gestionnaires. Ces initiatives sont pertinentes mais ne suffisent pas sans un ajustement des conditions d’exercice du rôle.
Développer le sens de l’écoute sans offrir d’espace pour agir, apprendre à mieux gérer les multiples changements sans marge de manœuvre ou encore être davantage mobilisateur et stratégique sans leviers concrets pour influencer produit peu d’effets à long terme et peut même décourager la personne gestionnaire, qui se sent encore plus impuissante et dépassée face à tout ce qu’elle sent qu’elle devrait mieux faire.
Le problème n’est souvent pas un déficit de compétences, mais bien un écart persistant entre les compétences développées et le cadre réel pour les exercer.
Redonner du pouvoir, pas seulement des outils
Renforcer le rôle des gestionnaires ne signifie pas abolir les règles ni tout décentraliser. Il s’agit plutôt de clarifier leur champ d’action et de leur donner des leviers explicites.
Cela passe notamment par une plus grande cohérence entre les discours et les décisions, une implication en amont dans les transformations, des marges de manœuvre claires, une reconnaissance explicite de leur rôle stratégique et des espaces pour discuter des dilemmes et non seulement des résultats.
Conclusion : un maillon à renforcer, pas à presser
Les gestionnaires se trouvent aujourd’hui au croisement de multiples tensions. Continuer à leur demander d’absorber la complexité sans leur redonner de pouvoir réel serait une erreur stratégique.
Leur donner l’espace pour agir, ce n’est pas leur en demander davantage, c’est leur permettre de faire mieux et surtout de se doter des conditions de succès afin que ces personnes demeurent engagées à long terme.
