Depuis que j’accompagne les entreprises dans l’évaluation des risques psychosociaux (RPS), je constate une convergence entre deux mondes qui me passionnent et que l’on a trop longtemps opposés.
D’un côté, la santé mentale au travail, un domaine où j’ai la chance de contribuer depuis plusieurs années, et de l’autre, la performance d’une organisation, qui vient chercher mon bagage de gestionnaire et mon ADN d’entrepreneure. Ces deux univers se rejoignent aujourd’hui de manière stratégique grâce à la loi 27. Lorsqu’on parle de facteurs psychosociaux, on dépasse le simple « bien-être ». On fait enfin le lien critique : nos façons de faire, de travailler, de se parler et notre culture interne impactent directement la santé de l’équipe et, ultimement, la performance de l’organisation.
Il faut se le dire : dans une organisation où la santé mentale décline, la performance décline inévitablement.
C’est ici que la nouvelle conformité légale nous offre une opportunité en or : sortir de la théorie pour opérer là où le modèle d’affaires rencontre la réalité humaine.
Le diagnostic : oser la vérité
Une évaluation des RPS, c’est aussi un diagnostic organisationnel profond. Nous saisissons l’occasion de poser les vraies questions… qui vont aussi inévitablement faire remonter les dysfonctionnements systémiques. On « brasse la cage ». Ce processus exige du courage managérial, car il révèle les non-dits et les zones d’ombre que l’organisation a souvent tolérés par habitude. Il faut cesser de contourner l’éléphant dans la pièce.
Ce moment de vérité, bien que déstabilisant, est crucial. Sans cette transparence, impossible d’agir sur les « véritables » risques et d’instaurer ce climat de sécurité psychosociale dans l’organisation, nécessaire à la motivation et à la mobilisation. D’ailleurs, j’apprenais lors du récent colloque de l’IRSST que 70 % des coûts d’invalidité sont désormais liés à la santé mentale. Ignorer ces signaux finit par coûter très cher.
L’angle mort de la culture organisationnelle
Une fois le diagnostic posé, ce n’est pas tout. Nous nous heurtons à un obstacle majeur : la culture organisationnelle.
La culture, c’est la personnalité de l’entreprise, mais c’est aussi son système immunitaire. Elle tend naturellement vers le maintien de l’équilibre actuel, même s’il est dysfonctionnel. Ces habitudes ancrées peuvent créer une inertie organisationnelle parce que nous avons toujours « fait les choses de cette façon » ou parce que nous avons choisi, au fil du temps et pour différentes raisons, de ne pas agir face à certains comportements.
Vouloir modifier nos pratiques internes pour réduire les RPS, c’est comme demander à un paquebot de changer de direction : la résistance est inévitable. Cependant, il ne faut pas tout jeter. Certaines habitudes ancrées sont positives et agissent comme des facteurs de protection, que nous voulons préserver.
La stratégie des petits pas et la neuroscience
Face à l’ampleur de la tâche, la tentation est grande de vouloir tout régler tout de suite… ou de se mettre la tête dans le sable!
Or, le cerveau humain est paradoxal. Il déteste les changements drastiques (qui génèrent du stress), mais il a besoin d’être stimulé pour ne pas s’ennuyer. Pour réussir, je préconise l’approche Kaizen (amélioration continue), appliquée au leadership et au développement des habiletés et des compétences.
Diviser ce grand chantier en petites étapes est en même temps neurobiologiquement plus efficace. Pourquoi? Parce que la dopamine n’est pas seulement la molécule du plaisir, c’est aussi celle de la motivation. Chaque fois que nous réussissons une petite étape, le cerveau libère une dose de dopamine qui crée une boucle de renforcement positif : Action -> Réussite -> Motivation -> Envie de recommencer.
Si nous améliorons nos pratiques et nos habitudes de 1 % chaque jour, l’effet cumulé sur une année est transformationnel. Cela permet de réaligner la culture en douceur, en passant d’un mode réactif à un mode préventif.
Loi 27 : de l’obligation à l’avantage concurrentiel
Avec l’obligation d’analyser les risques psychosociaux, la tentation est grande de viser la conformité minimale. C’est, selon moi, une erreur stratégique.
La littérature scientifique est sans équivoque : il existe une corrélation directe entre la santé mentale et l’engagement. Selon une étude de 20251, les individus en bonne santé mentale ont 2,4 fois plus de concentration et 39 % plus d’engagement au travail. À l’inverse, dès que la santé décline, l’absentéisme et le présentéisme augmentent et la performance chute.
Apprivoiser l’incertitude
L’humain, c’est la complexité incarnée et, en plus, nous n’aimons pas vraiment le changement. Alors, dans ce monde en importante évolution, la grande question est : comment pouvons-nous devenir à l’aise dans l’incertitude et l’inconfort?
Accepter de « brasser la cage » aujourd’hui, c’est choisir de bâtir une organisation résiliente pour demain. C’est bâtir la seule ressource qui permet de traverser les tempêtes : une équipe mobilisée, en santé, qui veut contribuer.
C’est normal de ne pas avoir tout le vocabulaire ou de ne pas être tout de suite à l’aise. Mais un pas à la fois, le chemin devient plus clair.
