J’aime poser cette question aux gens que j’accompagne : « Qu’est-ce qui vous a le plus surpris en devenant gestionnaire? »
Les réponses varient, bien sûr. Mais l’une d’elles revient avec une régularité qui me touche chaque fois : « Je pensais que je saurais… »
Comme si cette promotion venait avec une sorte d’illumination. Comme si le fait d’accéder au poste allait lever le voile sur des réponses que personne d’autre que les gestionnaires ne possède. On imagine souvent que là-haut, les gens savent, qu’ils voient clair, qu’ils sont certains. Puis on arrive et on réalise que ce n’est pas le cas.
Le mythe de la certitude
Dans un monde de plus en plus complexe, on a beau être une personne d’action, capable de prendre des décisions et de donner des alignements, rares sont les fois où l’on est vraiment certains. Pourtant, on continue de « performer » la certitude, parce que c’est ce qu’on croit que le rôle exige.
Ce que des chercheurs comme Waldman et ses collègues (2019) appellent la « confiance décisionnelle », c’est le degré d’assurance qu’on éprouve face à nos propres décisions. Il s’agit d’un concept fascinant, justement parce qu’il ne repose pas sur le fait d’avoir raison, mais plutôt sur notre capacité à tolérer de ne pas savoir, tout en avançant quand même.
La tension qui ne se résout pas
Dans ma pratique, je vois cette tension se jouer quotidiennement : d’une part, la volonté d’agir avec confiance; de l’autre, le besoin profondément humain de sécurité, de certitude, de terre ferme sous les pieds.
On aimerait que ce soit l’un ou l’autre : soit j’ai confiance et j’avance, soit je doute et j’attends d’y voir plus clair. Mais la réalité des gestionnaires ressemble rarement à un choix binaire. C’est plutôt un choix avec des « ET » : j’ai confiance ET je doute; je décide ET je ne suis pas certain.
Dans une étude publiée dans l’Academy of Management Journal, Miron-Spektor et ses collègues (2018) ont étudié cette capacité à accepter les contradictions plutôt qu’à les résoudre. On l’appelle la pensée paradoxale.
Ce que cette recherche révèle, c’est qu’au-delà d’un phénomène observable, il s’agirait d’une disposition qui se développe : les personnes qui cultivent cette disposition ne deviennent pas plus certaines, mais deviennent plus à l’aise avec l’incertitude. Ce qui, paradoxalement, semble renforcer leur confiance.
Le doute comme compagnon de route
Je me souviens d’une gestionnaire, brillante, rigoureuse et respectée, qui m’a confié un jour : « Je prends des décisions tous les jours. Mais si les gens savaient à quel point je doute, je pense qu’ils perdraient confiance en moi. »
Ce qui m’a interpellée, c’est que cette femme me semblait prendre d’excellentes décisions. Son doute, à bien y regarder, ne semblait pas être un frein : c’était plutôt son radar. C’est peut-être précisément parce qu’elle doutait qu’elle consultait, qu’elle pesait les angles et qu’elle restait ouverte aux signaux faibles.
Mais sa crainte mérite qu’on s’y attarde, parce qu’on peut la comprendre, n’est-ce pas? Les gestionnaires qui montrent leur vulnérabilité peuvent se retrouver sur une ligne fine. Bien dosée, la vulnérabilité peut activer l’engagement et créer de la sécurité psychologique. Mal calibrée, elle peut générer exactement l’inverse : de l’insécurité dans l’équipe. Si les leaders ne savent pas, qui sait? Comment, dans ce cas, douter sans déstabiliser?
La piste du sens
Ce que j’observe chez les gestionnaires qui réussissent cet équilibre, c’est le fait de ne pas partager le doute dans le vide, mais de le situer et de lui donner du sens.
Concrètement, ça ressemble à ceci : « Voici la destination et l’information dont on dispose. Voici les besoins que je capte chez vous et autour de nous et la décision qui me semble la plus juste avec tout ça, en sachant qu’on n’a pas toutes les réponses. C’est la meilleure décision pour maintenant. »
Ce n’est pas de l’indécision, plutôt de la transparence stratégique. Les gestionnaires ne disent pas « je ne sais pas quoi faire », mais « je sais où on va, et je vous fais confiance pour s’y rendre ».
Quand le doute est arrimé à une direction claire, il cesse d’être menaçant et devient une invitation à contribuer à la solution. L’équipe passe de « notre leader ne sait pas » à « notre leader nous inclut dans la réflexion ». C’est peut-être exactement là que la sécurité psychologique se construit, non pas en l’absence d’incertitude, mais en présence de sens.
L’illumination qui n’existe pas
Aux gestionnaires qui pensaient qu’ils ou elles sauraient : vous savez déjà beaucoup plus que vous ne le croyez. Non pas parce que vous avez toutes les réponses, mais parce que vous avez le courage de décider sans toutes les avoir.
L’illumination ne vient pas avec la promotion, mais plutôt avec l’acceptation que le doute fait partie du voyage et qu’il est peut-être, en fin de compte, votre allié le plus précieux.
Comment cesser d’en avoir honte? Cela, comme je l’explorais dans mon dernier article Je ne pleure pas, j’ai une poussière dans l’œil, me semble être un désapprentissage collectif qui concerne tout le monde.
