Développement organisationnel et expérience employé
La réflexion entourant la révision du processus de gestion de la performance est en plein essor dans de nombreuses organisations depuis déjà une dizaine d’années. Elle est souvent alimentée par la prise de conscience d’un écart croissant entre deux dimensions clés.
A. Les objectifs assignés au processus d’évaluation par la direction des ressources humaines :
B. Le besoin principal des gestionnaires de terrain :
Les intentions de chacun sont légitimes, mais elles peuvent parfois entrer en contradiction. Les partenaires RH, par exemple, se plaignent souvent que les gestionnaires s’éloignent des procédures établies, tandis que ces derniers critiquent un processus jugé trop long ou mal adapté à leur réalité.
Pourtant, tous s’entendent sur l’importance d’une gestion saine de la performance.
C’est précisément à ce moment que le facteur humain doit être mis à profit dans la révision du processus. Comme il touche directement la performance organisationnelle, il est essentiel de s’appuyer sur l’intelligence collective pour le repenser, de manière à ce qu’il serve à la fois l’organisation, ses gestionnaires et son personnel.
Une première discussion devrait avoir lieu avec l’ensemble du comité de direction, afin de favoriser un alignement sur la révision du processus, dans le respect de la culture de l’organisation.
Dans une PME québécoise ayant également des activités aux États-Unis, un alignement stratégique avait été décidé en l’absence d’un directeur américain influent au comité de direction. Tous les membres du comité étaient d’accord pour abolir les cotes, jugées inutiles, car elles n’apportaient aucune valeur au processus et généraient plus d’insatisfactions qu’autre chose.
Lors d’une simple rencontre de mise à jour sur les travaux en cours, ce directeur s’est farouchement opposé à cette orientation, paralysant ainsi la suite de la démarche. Le facteur humain s’est imposé : ce gestionnaire ne partageait pas pleinement la culture de l’entreprise.
Cet exemple illustre l’importance de consulter largement les gestionnaires et le personnel pour comprendre ce qui compte réellement pour ces personnes dans le processus d’évaluation, ainsi que les contraintes liées à leur réalité. À mon avis, il s’agit du facteur humain le plus déterminant à considérer dans la révision du processus, puisqu’elles sont les premières concernées par l’exercice.
Dans une entreprise du secteur des technologies de l’information, la consultation des équipes a permis de constater qu’au sein d’une même discipline, trois niveaux de maîtrise coexistaient. Il est vite apparu qu’on ne pouvait pas gérer la performance de manière unique et standardisée.
Une petite équipe de gestionnaires volontaires et de spécialistes RH a donc élaboré des personas représentatifs, chacun associé à des lignes directrices adaptées en matière de gestion de la performance. Ainsi, dans certains cas, des rencontres de rétroaction fréquentes étaient recommandées, tandis que, dans d’autres, trois rencontres par année suffisaient.
Cette initiative rejoint l’idée défendue il y a plus de 30 ans par Alain Gosselin et Kevin Murphy dans leur article L’échec de l’évaluation de la performance : « Un bon superviseur peut compenser un formulaire mal conçu, mais un excellent formulaire d’évaluation ne sera jamais un substitut adéquat pour un superviseur qui ne veut ou ne peut assumer adéquatement ses responsabilités de supervision »
Le développement continu des compétences des gestionnaires apparaît comme un levier essentiel – encore une fois, profondément lié au facteur humain – dans toute démarche de gestion de la performance.
À la suite d’une révision en profondeur du processus de la gestion de la performance, un important réseau québécois de résidences pour aînés a choisi d’investir dans le développement des compétences de ses gestionnaires. L’objectif : renforcer leur capacité à mobiliser les équipes à partir des forces individuelles et à cultiver la motivation intrinsèque.
Un programme de développement sur mesure a été déployé, combinant plusieurs modalités :
Accessible en tout temps, ce programme permet aussi aux gestionnaires nouvellement en poste de se développer dès leur arrivée. Ils et elles peuvent également compter sur l’accompagnement d’une partenaire d’affaires RH, pour les soutenir dans leurs défis de gestion.
Ce cas montre bien que le facteur humain peut être une force motrice lorsque les personnes en position de gestion sont soutenues, outillées et invitées à adopter une posture de développement. C’est à ce moment que les changements prennent racine dans la culture organisationnelle.
Ces exemples le démontrent : un processus de gestion de la performance, souvent perçu comme lourd ou contraignant, peut être pensé de manière gagnante et mobilisatrice. La clé? Prendre en compte, à chaque étape, du facteur humain : la culture organisationnelle, les réalités du terrain, les résistances, les besoins d’adaptation et de développement.
Quand on mise sur l’intelligence collective, la gestion de la performance cesse d’être une obligation à remplir; elle devient un levier de mobilisation, d’amélioration continue… et de sens partagé.
Sources intéressantes à consulter en lien avec cet article :
Giamos, D. et Doucet, O. (2021). Série Performance – L’évaluation de la performance : un mal nécessaire? Gestion HEC Montréal.
Gosselin, A. et Murphy, K. R. (1994). L’échec de l’évaluation de la performance. Gestion.
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
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