Un dirigeant d’une entreprise d’IA me confiait récemment ce qui fait sa force en tant que leader : sa capacité à être pleinement présent en réunion, grâce à l’absence d’ordinateur.
Dans un monde où tout le pousse à rester connecté en permanence, il a fait un choix simple : écouter, regarder, être là.
Nous avons testé cette approche avec son comité de direction. On a très rapidement vu une différence : les gens s’écoutaient réellement, les échanges étaient plus directs, les tensions émergeaient plus tôt et les décisions gagnaient en clarté.
Le constat le plus révélateur est venu naturellement : « La prochaine étape, c’est sans cellulaires. » Ce n’était plus perçu comme une contrainte, mais comme une évidence.
Quand la technologie accélère… et fragilise le collectif
Nous traversons une phase d’accélération sans précédent : l’IA permet de produire plus vite, d’analyser plus finement et de créer davantage. Il serait illusoire de ne pas s’en saisir.
Dans les organisations que j’accompagne, j’observe toutefois un autre phénomène : plus il y a d’outils, plus l’attention se fragmente, et plus ça va vite, moins on s’écoute. La technologie renforce la performance individuelle, mais elle peut également affaiblir la qualité du rendement collectif.
On ajoute des outils, mais le problème est souvent ailleurs : dans la qualité de l’écoute, dans la capacité à se dire les choses et dans la présence réelle.
Daniel Kahneman a montré que nous alternons entre une pensée rapide et une pensée lente. Les outils technologiques renforcent la première, tandis que les décisions qui engagent vraiment – celles qui touchent aux relations, aux valeurs et aux orientations – relèvent de la seconde, car elles demandent du temps et de la présence.
Or, plus la technologie gagne en puissance, plus cette présence devient rare, et donc précieuse.
Le paradoxe de la performance
Les outils sont indispensables pour produire, analyser, explorer et décider à partir des données. Mais lorsqu’il s’agit de se parler vraiment – réunions stratégiques, échanges sensibles, décisions qui engagent les personnes –, le numérique devient un filtre. Il lisse ce qui devrait rester brut et accélère ce qui devrait prendre le temps d’exister.
Toutefois, dans la plupart des situations critiques que j’observe, c’est la présence qui fait la différence. C’est justement là que réside tout le paradoxe : nous nous dotons d’outils toujours plus puissants pour mieux décider, mieux collaborer et mieux nous comprendre, mais c’est précisément quand nous les posons que nous parvenons vraiment à ces fins.
Une réunion sans écran, c’est une réunion où l’énergie circule autrement et c’est là que quelque chose se développe. On n’arrive pas seulement à une décision ou à une stratégie, mais plutôt à quelque chose de plus lent et de plus durable : la capacité d’un groupe à se connaître, à se faire confiance et à grandir ensemble.
C’est ce que les psychologues du développement de l’adulte appellent la croissance par le contact réel, celle qui transforme, et qui ne se délègue pas à un outil.
Choisir le bon mode au bon moment
Peter Senge parlait de dialogue : ralentir, suspendre ses certitudes et écouter réellement, non pas pour réagir, mais pour comprendre.
Le low-tech consiste à choisir de ne pas être « augmenté » dans les moments où cette augmentation appauvrit, et à être pleinement présent lorsque tout se joue.
Les organisations les plus performantes savent alterner, avec intention et avec discipline, entre les moments où la technologie accélère et ceux où la présence humaine crée ce que les outils ne peuvent pas produire.
En d’autres mots, il faut être pleinement high-tech quand la technologie apporte de la valeur, et pleinement low-tech quand la présence humaine est essentielle, sans chercher à faire les deux en même temps.
