On a plongé dans l’après-pandémie avec un sentiment d’urgence généralisé : « Vite! Il faut réparer les pots cassés et rattraper le temps perdu! »
À peine remis de la pandémie, un autre choc survient : la récession économique et l’inflation frappent tout le monde de plein fouet, même les plus optimistes. « On se retrousse les manches. Encore une fois, vite! »
Puis, 2025 s’est invitée avec ses chambardements géopolitiques. « À fond mon Léon, pour l’économie canadienne! »
Le tout sur fond de pénurie de main-d’œuvre, de fluctuations du taux de chômage, de compressions gouvernementales, de changements législatifs, d’austérité budgétaire et de révolution de l’IA.
Résultat : ce qui devait être temporaire devient parfois la norme.
Le surcroît de travail occasionnel, les ajustements rapides et les contournements sont désormais intégrés au fonctionnement quotidien.
- Des postes non remplacés
- Des outils qui changent plus vite qu’on ne peut les maîtriser
- Des services maintenus malgré des équipes à bout de souffle
- Des formations coupées
- Du télétravail réduit
- Des attentes de plus en plus élevées
La surcharge : un risque psychosocial à part entière
En SST, la surcharge de travail est reconnue comme un facteur de risque psychosocial.
Ses effets sont bien documentés, même s’ils varient d’une personne à l’autre :
- Fatigue chronique
- Épuisement professionnel
- Lésions psychologiques
- Tensions musculaires et douleurs persistantes
- Lésions musculosquelettiques
- Problèmes de santé chroniques (hypertension, troubles cardiovasculaires, etc.)
Ces effets ne relèvent pas uniquement de la fragilité individuelle. Ils résultent d’un déséquilibre durable entre les exigences du travail et les ressources disponibles, tant chez l’individu que dans son environnement.
En d’autres mots, lorsque la surcharge s’installe, c’est l’ensemble du système qui est en défaut et qui doit être ajusté.
La fin des illusions
En 2026, on ne peut plus se contenter de mesures « cosmétiques ». La prévention des RPS exige un regard lucide sur le travail réel. Voici quatre leviers concrets.
1. Sortir d’une vision simpliste de la charge de travail
On réduit souvent la charge de travail à deux dimensions : la quantité de travail et le temps. Or, c’est bien plus que cela.
La charge prescrite correspond à ce qui est attendu officiellement – c’est un point de départ essentiel. Cependant, la charge réelle renvoie à ce que les personnes font concrètement pour maintenir les opérations : interruptions, imprévus, urgences, obstacles, tâches hors cadre, travail de contournement, raccourcis ou, au contraire, rallongements, etc.
Ainsi, évaluer la charge réelle implique donc d’aller sur le terrain et d’observer le travail tel qu’il se fait, avec les personnes concernées. Sans cette lecture, toute action de prévention demeure incomplète. Il n’existe malheureusement aucune recette magique ou universelle – à chaque situation, sa solution.
Action immédiate : cette semaine, prenez 15 minutes avec un membre de votre équipe, ou avec l’équipe au complet, et posez une seule question : « Qu’est-ce que vous faites régulièrement qui n’est écrit nulle part, mais qui est essentiel pour que le travail se fasse? ». Notez les interruptions, les imprévus et les contournements afin de rendre visible la charge réelle.
2. Reconnaître la charge ressentie comme un indicateur de risque
Les émotions ne sont pas uniquement un « bruit de fond ». Elles sont des signaux (parfois très forts) de désorganisation et de surcharge. Irritation constante, sentiment d’inefficacité, frustration, perte de sens : ce sont des marqueurs de la charge ressentie, qui constituent la perception subjective des efforts, du stress, des récompenses reçues, etc. Cela est subjectif, oui, mais essentiel en prévention.
Action immédiate : à la prochaine rencontre, posez cette question : « La charge de travail de cette semaine, c’est quelle météo? ». Observez les tendances et les signaux, sans les débattre ni les minimiser.
3. Intégrer le repos comme mesure de prévention
Le repos n’est ni une récompense au bout du chemin ni un privilège à mériter. C’est une mesure de protection de la santé, une condition de succès requise pour tenir le coup et arriver au bout du trajet.
Congés, pauses, droit à la déconnexion, prévisibilité des horaires : ce sont des leviers concrets de prévention des RPS. Ils permettent la récupération et contribuent au maintien de la résilience des équipes.
En 2026, on cesse de valoriser le surmenage et l’on se laisse de la place pour respirer.
Action immédiate : identifiez une pause ou un moment de récupération et protégez-le clairement. Par exemple, aucune réunion sur l’heure du dîner, pas de courriels internes après une certaine heure, etc.
4. Prioriser, c’est prévenir
Réduire la charge de travail, ce n’est pas demander aux gens d’être plus efficaces ou de mieux gérer leur temps, c’est faire des choix, afin d’ajuster les attentes aux capacités réelles. Il est crucial de se concentrer sur l’essentiel et de prioriser. On devra peut-être accepter de reporter ou d’abandonner certaines tâches.
En SST, ne pas prioriser, c’est transférer le risque sur les individus.
Action immédiate : pour toute nouvelle demande, posez la question : « Qu’est-ce qu’on enlève ou reporte? ». Décidez-le avec l’équipe.
En conclusion
La surcharge naît souvent du décalage entre :
- ce qui est demandé;
- les moyens disponibles;
- la capacité réelle à effectuer correctement le travail.
Les RH et les gestionnaires jouent un rôle clé : reconnaître la surcharge comme un risque, et agir en amont, avant que les corps et les têtes ne lâchent.
