– Article 100 % humain –
Personne ne sait avec précision quand et à quelle vitesse les technologies propulsées par l’IA (intelligence artificielle) vont réellement transformer le rôle des professionnels en RH. Oui, nous en voyons déjà des effets, mais toutes les études, dont celle de EY1, démontrent que notre utilisation en est encore une de surface. Ce qui est certain, c’est que l’horloge tourne : l’IA et les agents IA deviennent de plus en plus performants et précis, et il arrivera un moment où ne pas les utiliser sera un anachronisme. Le plus probable est que nous adopterons ces outils de manière progressive2. Une question se pose alors : comment développer progressivement nos équipes pour favoriser une transition harmonieuse?
Tout d’abord, une vision d’ensemble
Le grand défi pour identifier comment faire évoluer les compétences de nos équipes est d’identifier la séquence idéale et les compétences précises.
Dès 2019, des recherches ont dévoilé une revue historique des impacts observés de l’introduction des technologies (et de l’automatisation) sur le travail. Elles distinguent deux temps :
T1. L’effet de déplacement
Dans un premier temps, au niveau macroéconomique, des travailleurs perdent des tâches au bénéfice de la machine, ce qui réduit mécaniquement la demande de travail (et pèse éventuellement sur les salaires des groupes affectés). Nous avons probablement amorcé cette étape, même si les signes ne sont pas clairs. Les médias rapportent d’importantes mises à pied qui, si elles sont officiellement justifiées par l’arrivée de l’IA, semblent en fait davantage guidées par des attentes de gains de productivité liés à l’IA3. Cependant, on commence à observer un ralentissement des embauches, surtout pour les postes d’entrée4, ce qui pourrait être un signe. Lorsqu’une personne quitte, on hésite à la remplacer et on favorise la répartition des tâches parmi les personnes restantes. L’impact au Québec ne semble cependant pas être uniforme : selon le plus récent rapport de l’OBVIA5, le constat devrait être modulé en fonction de caractéristiques telles que le secteur d’activités, le genre, l’âge, la scolarité et les régions.
T2. L’effet de réintégration
Dans un second temps, l’IA, comme toutes les technologies, devrait créer de nouveaux besoins, de nouveaux emplois, et cela se traduira par des embauches additionnelles. Soyons honnêtes, même si les révolutions technologiques passées se sont toujours traduites par un accroissement de l’emploi à moyen et long terme, la nature de la transformation que nous vivons est telle qu’il est difficile de garantir hors de tout doute que le même phénomène s’appliquera.
Alors, comment faire évoluer l’équipe RH?
En RH, si on avance de manière progressive, on devrait être en mesure d’harmoniser la transition en suivant une approche à quatre phases :
Phase 1 : introduction
Vous êtes probablement déjà dans cette phase. Il s’agit d’introduire la technologie en formant les membres de votre équipe afin leur permettre d’expérimenter et de comprendre le potentiel de la technologie. Bien sûr, en amont, il faut établir un cadre et des balises pour garantir une utilisation responsable et éthique.
On doit donc :
a. Mesurer la situation (usage, compétence, ouverture)
b. Se faire un plan de déploiement
c. Les sensibiliser (fonctionnement, utilisation responsable, potentiel)
d. Les former (utilisation de l’outil, meilleures pratiques) et développer les compétences nécessaires pour travailler avec l’IA6
e. Leur permettre d’expérimenter pour apprendre à travailler avec la machine
À cette étape, il y a peu de gains perceptibles. Ils sont présents, mais dispersés, difficiles à percevoir et diminués par un effet de dédoublement.
Phase 2 : réallocation
Dans cette phase, il s’agit d’optimiser l’utilisation. Les utilisateurs et utilisatrices devront identifier des cas d’usage où il y a des bénéfices concrets et les cas où l’humain demeure plus performant. Cela sous-tend que la première phase a été réalisée avec rigueur et que l’on se fixe, comme équipe, des objectifs et des résultats clés (OKR). Le but est de structurer l’usage pour s’en venir à déléguer les bonnes tâches à la machine.
On doit donc :
a. Mesurer encore (usage, compétence, ouverture)
b. Identifier des activités ou des processus à optimiser
c. Se fixer des objectifs
d. Partager les résultats et les meilleures pratiques
e. Commencer à passer de l’automatisation de tâches à l’automatisation de processus
f. Commencer à repenser l’allocation des tâches et la structure de l’équipe7
g. Identifier les potentiels nouveaux services ou produits
À cette étape, les gains commencent à être perceptibles. On commence à vraiment déléguer des tâches ou des processus.
Phase 3 : repositionnement
Dans cette phase, les économies de temps et de ressources générées par l’utilisation devraient être redirigées vers une amplification des compétences humaines. L’IA permet des gains d’efficacité et ils doivent servir à amplifier les tâches humaines à valeur ajoutée.
« …superviser efficacement un output d’IA requiert exactement ce que les formations courtes et techniques peinent à développer : une culture générale solide permettant de détecter une erreur de fond, une capacité argumentative pour évaluer la cohérence d’un raisonnement, une connaissance des biais cognitifs pour identifier les angles morts d’une analyse automatisée. 7 »
On doit donc :
a. Mesurer (compétence, ouverture, capacité d’adaptation)
b. Former les professionnels sur les compétences purement humaines (EPOCH8)
Empathie (écoute des clients internes et intelligence émotionnelle)
Présence (présence, réseautage et connexion)
Opinion (opinion, jugement, sens critique, capacité d’analyse et éthique)
Créativité (créativité, agilité et imagination)
Vision « Hope » (espoir, contextualisation et leadership)
c. Réorganiser l’équipe et la distribution des tâches
d. Déployer les nouveaux services et produits
Phase 4 : adaptation
Il devient de plus en plus clair que l’automatisation et les capacités des agents (en termes de précision et d’autonomie) vont aller en s’accélérant. Cela demandera sans l’ombre d’un doute la mise en place de processus d’intégration des outils et de repositionnement de la fonction RH en continu. Il s’agit d’une capacité d’adaptation et d’évolution rapide que nous n’avons jamais connue auparavant. Mais ne spéculons pas trop : nous ne savons ni le moment, ni la vitesse réelle, ni l’impact que l’IA aura à ce stade.
En conclusion
La transition que nous aurons à réaliser n’est pas, à ce stade, inquiétante ou dramatique. Cependant, plus on avance, plus la marche sera haute, car s’il est clair que les transformations en entreprise sont lentes, la technologie, elle, avance de manière significative. Il est donc impératif, pour en faire une transformation positive et bénéfique, d’amorcer dès maintenant cette transition de manière structurée et progressive, quitte à devoir ralentir ou même reculer.
