Dans une entreprise adaptée comme Groupe TAQ, où près de 75 % des talents vivent avec des limitations, il ne s’agit plus simplement de « faire une place » à certaines personnes, mais bien de bâtir l’organisation autour d’elles. Les postes sont révisés, les tâches sont découpées et les procédés sont adaptés afin de permettre à chaque personne de contribuer pleinement. C’est pourquoi Groupe TAQ a incorporé des agentes d’intégration au sein même de son équipe RH :
« [Elles] sont formées en éducation spécialisée. Elles ont une compréhension et des compétences qui les rendent très accueillantes, très chaleureuses et capables de créer des outils si les talents en ont besoin pour bien comprendre leur travail. »
Claudia a l’habitude d’instaurer des profils de reconnaissance pour aider les gestionnaires à mieux souligner le travail des équipes. C’est simple : on demande aux personnes comment elles souhaitent être reconnues, car ce n’est pas tout le monde qui aime être mentionné lors des discours du gala annuel!
Elle raconte d’ailleurs une expérience où, malgré des trophées, des médailles et un budget dédié, les individus avec lesquels elle travaillait ne se sentaient pas réellement reconnus. « Il y avait comme un décalage », explique la directrice.
3. S’intéresser aux humains derrière les titres de poste
Catherine rappelle que dans le milieu agricole, chaque dossier cache un parcours complexe et profondément humain. Elle partage l’histoire d’un travailleur étranger et temporaire qui lui a annoncé qu’il ne reviendrait pas, ses enfants ayant terminé leur scolarité dans son pays natal.
« Il m’a dit : “moi, j’ai sorti ma famille de la pauvreté. C’est terminé. J’ai fini de faire les sacrifices que je devais faire pour venir ici chaque année. Ma famille est correcte. Les futures générations dans ma famille sont correctes.” »
4. Aligner les objectifs d’entreprise avec les objectifs personnels de nos gens
Marie-Andrée Lemelin-Breton – VP Talent, culture et communication (Port de Québec)
Pour Marie-Andrée, une stratégie n’a de portée que si chaque personne comprend sa contribution. Lorsque les grandes orientations se traduisent en objectifs individuels, l’exécution s’accélère et l’engagement augmente.
« Quand chaque personne sait quelle est sa contribution, non seulement ça fait en sorte que l’organisation bouge beaucoup plus vite, mais en plus, les gens qui y contribuent sentent qu’ils ont un apport. »
5. Aborder les RH comme de la recherche et développement
Ivana Markovic – Talent & culture (Osedea)
Ivana applique aux RH une logique inspirée du marketing et de la R et D : observer, émettre une hypothèse, tester, mesurer et ajuster. Elle voit les programmes RH non pas comme des projets fixes, mais comme des produits vivants, à améliorer continuellement grâce à la rétroaction.
« Si on a cette mentalité qu’on est en recherche et développement, peu importe si on est dans une firme d’innovation ou pas, je pense que ça fait rayonner notre profession. »
Pour Marie-Pascale et son équipe – 14 RH pour plus de 3 000 employés et employées – il fallait créer de la valeur avec des ressources limitées. L’équipe a choisi d’intégrer une IA pour soutenir la gestion des conflits. Celle-ci permet aux individus et à leurs gestionnaires d’avoir accès à une coach virtuelle.
« Ça nous permet de gérer les conflits et de trouver des pistes de solution directement, sans que nous, aux RH, ayons nécessairement besoin d’intervenir. »
7. Aller sur le plancher
Allen Boudreault – Directeur talent et culture (Boulangerie Humanité)
À son arrivée, Allen ne s’est pas contenté de lire des descriptions de postes : il est allé sur les lignes de production pour comprendre le rythme et la réalité des travailleurs et des travailleuses.
« C’est vraiment formateur. Moi, je pense que l’idéal, quand on est en RH – et encore plus quand on arrive – c’est d’aller le faire. Mes collègues l’ont fait aussi. Ils ont été dans les lignes de production pour voir comment ça fonctionne. »
8. Soutenir le développement de nos gens sans en faire nécessairement des gestionnaires
Les aspirations professionnelles ne suivent pas toutes le même chemin. Erick rappelle que progresser ne signifie pas forcément vouloir gérer une équipe, mais plutôt comprendre ce qui nous motive réellement.
« Ce n’est pas tout le monde qui veut accéder à des postes de gestion, obtenir une promotion ou augmenter leur charge de travail. Il y en a qui veulent plutôt relever un défi de plus grande complexité ou élargir leurs champs de connaissance ou d’influence sans nécessairement occuper un poste de gestion qui vient avec son lot de responsabilités. »
Facteur H est un espace convivial de référence francophone en ressources humaines pour rester à l’affût des nouvelles tendances et trouver des solutions concrètes et applicables aux défis organisationnels d’aujourd’hui et de demain.
