PODC – Planifier, organiser, diriger et contrôler. C’est un acronyme que tout gestionnaire formé dans les grandes écoles de gestion connaît par cœur, depuis qu’il a été défini, à quelques nuances près, par l’ingénieur, directeur et théoricien Henri Fayol, autour de 1916.
Mais, comment planifier l’imprévisible? Comment organiser et structurer dans un environnement volatil, hautement incertain, complexe et ambigu? Comment diriger quand tout est instable, que les vents soufflent dans toutes les directions en même temps et que l’anxiété collective s’emballe? Que contrôler quand les gouvernements confinent et ferment les frontières et des pans entiers de l’économie ou à l’inverse lorsque la demande explose littéralement dans d’autres secteurs d’activité.
Temporairement, du moins, le PODC n’est plus la solution!
Avant mars 2020, le télétravail était encore une forme trop marginale d’organisation du travail, même si cela avait le potentiel de répondre à un immense besoin de conciliation travail-famille/vie personnelle pour une grande majorité de travailleurs, et même si la technologie était disponible pour le permettre depuis plus de 20 ans!
La pandémie est arrivée avec son lot d’inconvénients, mais aussi en mettant en lumière l’immense potentiel du télétravail.
Un sondage récent mené par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés a révélé que seulement 45 % des organisations avaient une politique en place pour encadrer le télétravail.
Nous n’étions absolument pas prêts, et pourtant, nous l’avons fait! Nombre d’équipes ont réalisé l’impossible en basculant en télétravail! Collaborateurs et gestionnaires ont fait équipe et se sont majoritairement montrés ingénieux, motivés et dignes de confiance pour assurer la transition ET la continuité des affaires! C’est d’abord et avant tout le facteur humain qui a permis cette révolution aussi rapidement, appuyé par une technologie qui s’est avérée au rendez-vous!
L’exercice n’a cependant pas été de tout repos et a démontré l’utilité de travailler, au cours des prochains mois, à préciser les nombreux cadres de référence de cette nouvelle réalité :
Mais au fait, avons-nous vraiment besoin de réinventer le leadership? Pas vraiment. Les bonnes pratiques de leadership existaient déjà et étaient pratiquées par bon nombre de leaders discrets.
La pandémie a aussi permis de révéler les leaders et les cultures organisationnelles qui carburent au contrôle. En pandémie, on ne contrôle pas, on s’adapte constamment! Croire tout savoir parce qu’on a un MBA ou une MAP, qu’on est gestionnaire, ou au sommet de la pyramide hiérarchique est dangereux! Diriger de manière « top-down » en permanence, contrôler à outrance, c’est mener son équipe, sa direction ou son organisation à sa perte.
Certes, les leaders, en période de turbulence, doivent tenir le gouvernail et diriger, mais ce n’est pas en se fiant uniquement à ce qu’ils voient dans leur lunette qu’ils y parviennent efficacement. C’est en étant à l’écoute des idées des collaborateurs qui les entourent. C’est en faisant confiance. C’est aussi en soutenant leurs équipes et en réseautant qu’ils réussiront à retrouver l’équilibre. Les leaders qui stimulent l’intelligence collective, l’utilisation optimale des talents et l’engagement de leurs équipes ont ainsi une nette longueur d’avance sur ceux qui tentent de contrôler.
Depuis le début de la pandémie, j’ai demandé à quelques PDG et à des centaines de directeurs et de gestionnaires, en classes virtuelles ou en webinaires, de me dire quelles sont, à leur avis, les nouvelles compétences de gestion à maîtriser pour diriger adéquatement leurs organisations et la performance de leurs équipes. On ne m’a jamais parlé de planifier, organiser, diriger et contrôler. Aurions-nous enfin tourné, pour de bon, une page sur nos pratiques de gestion du siècle dernier?
On m’a plutôt parlé, très souvent, de confiance, d’écoute, de communication, d’ouverture, de responsabilisation et d’autonomie, d’innovation et de développement en continu des compétences pour pouvoir demeurer agile!
On attribue à Steve Jobs la citation suivante : « Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire. Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils puissent nous dire quoi faire. »
L’expérience de la pandémie l’aura démontré hors de tout doute raisonnable, gérer, au 21e siècle, passe par l’humilité de faire confiance aux gens compétents qu’on a embauchés et par la nécessité de leur offrir le soutien nécessaire pour optimiser la performance organisationnelle!
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
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