Cultiver un leadership apprenant en temps de crise

Par Mario Côté

Leaders, voici une question pour vous : avez-vous l’impression d’avoir pris 10 ans d’expérience en trois mois? Normal! C’est un des avantages collatéraux de toutes crises. Elles nous permettent d’apprendre à une vitesse phénoménale, si l’on s’en donne la peine! 


Rappelez-vous des leçons tirées des crises personnelles ou professionnelles que vous avez traversées avant 2020. Elles ont toutes été formatrices. Parfois agréablement surprenantes : vous permettant de découvrir des réflexes, des forces, des compétences ou des talents insoupçonnés, chez vous ou chez les gens de votre entourage ou les membres de votre équipe. Elles ont aussi été occasionnellement anxiogènes, voire même paralysantes; révélant brutalement certaines faiblesses, zones d’ombre ou incapacités.


Nous vivons, en ce moment, une de ces incroyables opportunités d’apprentissage. Prenez-vous un moment, à l’occasion, pour vous demander ce que vous avez appris de façon durable sur vous, sur vos collaborateurs, sur votre organisation, sur votre environnement, sur vos clients, sur votre réseau? À l’image du kayakiste qui descend les rapides intenses les uns après les autres, dans un bref moment d’accalmie sur une rivière, comment vous repositionnez-vous avant la prochaine vague, qui arrivera certainement? 


Une des belles leçons tirées récemment, en discussion avec un groupe de gestionnaires, est la suivante. Nous cultivons tous inconsciemment l’attente à l’égard d’un leader qu’il sache quoi faire et qu’il soit capable d’anticiper et de prendre les bonnes décisions au bon moment. Le leader lui-même cultive souvent cette perception à son égard, ayant été formé à savoir planifier, organiser, diriger et contrôler. Or, nous sommes encore dans un environnement hautement (V) volatile, (I) incertain, (C) complexe et (A) ambigu (VICA). Dans un tel environnement, tous se font rudoyer par les événements, y compris les leaders. 


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Une des belles façons d’ajuster son leadership, en de telles circonstances, est de devenir véritablement un leader apprenant. L’expérience et les connaissances théoriques acquises ne devant pas nuire à l’humilité de ne pas savoir et à l’ouverture à l’exploration de nouvelles avenues. Il faut savoir troquer son statut d’expert (cartésien, analytique, en contrôle, à la vision précise, qui n’a pas nécessairement besoin d’aide) pour celui de l’explorateur (intuitif, créatif, capable de jongler avec de multiples scénarios, résilient, à la vision globale et qui a besoin de partager de l’information avec son réseau pour soulever partiellement le brouillard qui l’entoure).    


C’est un autre mode de pensée à développer et à cultiver. Certains y parviennent facilement et d’autres auront des efforts supplémentaires à faire pour y parvenir.


La communication, dans ce contexte, prend également une importance primordiale. Elle ne peut plus, si elle l’était, être unidirectionnelle de haut en bas. Elle ne peut pas non plus simplement changer de direction, en demeurant unidirectionnelle, de bas en haut ou devenir à double sens. Elle doit devenir à l’image d’un carrefour giratoire (concept emprunté à l’excellent auteur Yves St-Arnaud dans son ouvrage : Petit code de la communication, publié en 2004). On y partage de l’information en continu. 


Si ce n’est déjà fait, il est également impératif maintenant de tenir compte des dimensions émotionnelles dans la gestion au quotidien et dans la prise de décisions.


Le leader apprenant, enfin, se réserve de micro-moments pour échanger avec d’autres gestionnaires, pour réfléchir en solo, pour discuter des leçons du dernier trimestre avec son équipe, pour discuter avec quelques-uns de ses clients de leurs perspectives et de leur réalité, pour écouter un podcast, pour lancer une question à son réseau, pour assister à un webinaire, pour organiser une formation avec son équipe, pour lire un auteur inspirant, bref pour apprendre en continu, et ajuster ses décisions en conséquence.

Nouveautés tout ça? Pas vraiment! Les apprentissages complexes ne se limitent pas à l'acquisition de techniques et de modèles. Ils se réalisent réellement quand, confrontés à des changements importants de l’environnement, à des incertitudes, à de l’ambiguïté, à de la complexité, des apprenants arrivent à faire émerger, dans le feu de l’action, leur propre modèle de sortie de crise. Ces apprentissages s'effectuent selon un cycle alternant entre l’action et la réflexion; modèle conceptuel connu sous le nom de cycle de Kolb, élaboré en 1984! 


Revenons donc à la question posée initialement et offrez-vous un micro-moment pour y réfléchir : prenez un moment pour vous demander ce que vous avez appris de façon durable sur vous, sur vos collaborateurs, sur votre organisation, sur votre environnement, sur vos clients, sur votre réseau? Ce sera assurément un exercice enrichissant qui cultivera vos capacités de leader apprenant! 


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