L’analytique RH, c’est plus que le taux de roulement

Par Andrée Laforge

L’analytique RH c’est beaucoup plus que de calculer le taux de roulement tous les trimestres ou encore de participer à un « benchmark » une fois par année. L’analytique RH va beaucoup plus loin que le calcul d’indicateurs RH. L’analytique RH, c’est l’analyse des données des employés, et ce, tout au long du cycle d’emploi de ce dernier. Le but ultime de l’analytique est de pouvoir prendre de meilleures décisions et faire en sorte que ces décisions aient un impact positif sur les résultats de l’organisation. Ceci réduit le risque et augmente la probabilité que les investissements reliés aux talents produisent un retour sur l’investissement.

Donc, l’analytique RH peut vous aider à prendre de meilleures décisions sur la répartition de vos budgets ressources humaines. La pratique de l’analytique RH vous aide à concevoir et livrer des solutions bénéfiques pour tous les employés et l’organisation. Cela vous servira même à convaincre la haute direction à investir dans vos initiatives en démontrant qu’elles rapportent. L’analytique RH vous permet d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs d’affaires! L’analytique RH, c’est certainement plus que le taux de roulement. 

Voici une mise en situation : je vous présente Caroline, elle est vice-présidente RH dans une entreprise de 1200 employés qui œuvre dans le secteur de la haute technologie. Quelques gestionnaires se sont plaints d’une augmentation du roulement dans l’organisation. Mais Caroline croule sous le travail… elle est débordée avec toutes sortes de problèmes opérationnels. Il ne faut pas se le cacher, Caroline est une excellente pompière. Que doit-elle faire pour savoir si le problème de roulement est vraiment un problème? Elle commence par comparer le taux de roulement de l’an dernier à celui de cette année. Depuis maintenant 3 ans, elle calcule religieusement son taux de roulement tous les trimestres. Elle en conclut que le roulement a augmenté de 0,5 % dans les trois derniers trimestres. Voici ce qu’elle répond aux gestionnaires. « Messieurs, je veux vous faire part de mon analyse de la situation actuelle, nous avons connu depuis les trois derniers trimestres une hausse non significative de 0,5 % du taux de roulement global de l’organisation. Je considère que cette hausse est minime et il n’y a rien d’alarmant. Je reste disponible pour toutes questions ». Vraiment, 0,5 %, pour elle, ce n’est pas un problème. De plus, nous vivons actuellement une vraie pénurie de talents, on s’en sort vraiment bien! 


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Ça ne prend pas une heure, que son président la convoque pour une rencontre et il n’est vraiment pas content : « depuis quand le roulement n’est-il pas un problème? » Et il se met à la questionner : « quel est notre taux de roulement? Est-ce que c’est élevé pour notre secteur d’activité? Et notre taux de roulement par département, qu’en est-il? Et si c’était seulement nos hauts performants qui quittaient l’organisation? »  

Les gestionnaires de votre organisation s’attendent à ce que vous abordiez les problèmes de la même façon qu’eux. En utilisant, des faits, des données… Caroline avait fait un premier pas en comparant le taux de roulement de cette année (et par trimestre) à celui de l’an dernier. Mais, elle est peut-être allée un peu vite. En regardant le taux de roulement global pour toute l’organisation, elle a fait sa première erreur! Elle a regardé cela à haut niveau… Mais quand est-il du roulement dans les départements des gestionnaires plaignants? Est-ce qu’il y a eu une hausse pour ces départements? Lui manque-t-il de l’information sur qui a quitté et quels sont les impacts de ces départs sur l’organisation? Si ce sont des hauts performants qui ont quitté, l’impact est beaucoup plus grand pour l’organisation. Rappelez-vous : un haut performant génère de 200 à 300 % plus de valeur qu’un employé satisfaisant. Les gestionnaires ressentent peut-être quelque chose qui n’apparaît pas dans le taux de roulement global. Caroline aurait dû aller chercher plus d’informations, elle aurait dû creuser davantage. Les gestionnaires sont plus près du problème qu’elle! Elle doit donc se rapprocher des gestionnaires pour mieux comprendre… On passe d’un mode transactionnel vers un mode consultatif… Il faut poser des questions.

Le processus analytique c’est beaucoup plus que de calculer un taux de roulement. Caroline s’est arrêtée au niveau de l’indicateur et elle a vu qu’il y avait une légère, très légère augmentation dans le temps. Mais, elle aurait dû aller plus loin dans son analyse : qui est parti? Quel est l’impact de ses départs pour l’organisation? Et surtout, pourquoi ces personnes ont-elles quitté?

Si vous êtes dans une petite organisation, une seule personne qui quitte aura un gros impact sur votre taux de roulement. Vous devez donc vous baser sur d’autres données comme des données qualitatives provenant des entrevues de départ ou encore sur des données provenant d’entrevues avec les gestionnaires. Des données provenant de votre sondage de mobilisation pourraient aussi être utiles! Vous devrez aussi vous baser sur des données externes comme les conditions du marché, le taux de chômage dans votre région, et si vous êtes chanceux, sur un « benchmark » (en passant, il existe un outil de « benchmark » gratuit, si vous être membre de l’Ordre des CRHA - le Baromètre RH).

L’analytique, ce n’est pas juste de calculer le taux de roulement! C’est de poser les bonnes questions, c’est de chercher les bonnes informations et surtout, c’est d’écouter ce que les gestionnaires ont à dire!

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