« Tu dois développer ta pensée stratégique! »
Cette phrase, de nombreux gestionnaires l’ont entendue à un moment ou l’autre de leur parcours. Quand on jongle avec nos responsabilités professionnelles et personnelles, qu’on doit livrer nos projets, être à l’écoute, faire de la reconnaissance, et tous les tutti quanti du boulot… Comment s’y prendre? Quels sont les comportements observables de la pensée stratégique? En voici certains : chercher de l’information générale et recueillir de l’information stratégique; réfléchir aux occasions et détecter les menaces; faire une analyse critique et non complaisante de son environnement; être flexible et ajuster ses stratégies en fonction des éléments qui évoluent; démontrer une saine curiosité et avoir de la facilité à faire des liens de manière originale.
Dans mes ateliers, je propose toujours de réfléchir à ce que signifie être stratégique ou avoir une pensée stratégique. Il est intéressant de valider cette perception, car certains ont une vision péjorative de cette compétence, qu’ils associent à tort à de la manipulation.
Développer sa pensée stratégique peut sembler mystérieux, opaque, compliqué, complexe ou même flou. Alors, par où commencer?
Commençons par définir clairement la pensée stratégique. Certains diront qu’il s’agit d’une méthode de résolution de problèmes et de prise de décisions qui nécessite une réflexion long terme et une analyse approfondie des objectifs à atteindre, ainsi que des ressources disponibles et des différentes voies pour y parvenir. On parlera de processus, d’analyse, de planification, de gestion.
J’aime bien dire que la pensée stratégique est l’art de se voir et de voir notre environnement en adoptant une vision à 360 degrés. Cette vue d’ensemble est difficile dans un environnement où les silos et les strates sont prédominants.
Plusieurs modèles de référence existent (SWOT, SOAR, PESTEL, RACI, Porter, la matrice BCG, les 5 P de Mintzberg). Voici mon modèle personnel.
Qu’est-ce qui peut me tomber sur la tête? Quelles sont les menaces qui me guettent, qui fragilisent ce projet ou les opportunités qui émergent et favorisent cette idée? Prenons l’exemple de la météo. Un peu comme le soleil qui peut être favorable à l’essor des plantes, il peut également devenir nocif en cas de sécheresse. Je n’ai aucun contrôle sur les facteurs externes tel que le taux de change, le chômage, l’inflation, les répercussions des conflits géopolitiques, les lois et règlements de mon industrie, etc., ils font cependant partie de cette première analyse.
Ensuite, j’aime déterminer les forces et les faiblesses de mon idée ou de mon projet. Cette étape est à la fois simple et complexe. Simple, car la collecte d’informations est accessible. Qu’il s’agisse de ressources financières, matérielles, humaines, opérationnelles, technologiques ou autres, je peux en faire l’inventaire. Complexe, car cette étape me demande d’avoir une vue objective et complète des éléments qui composent mon environnement interne. Difficile quand on a le nez dans les opérations quotidiennes de notre secteur uniquement.
Vient ensuite la réflexion sur les parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes. Qui cela impactera? Qui dois-je considérer? Sur qui puis-je compter? À quel moment? Pourquoi?
L’un des freins à la pensée stratégique est une mauvaise connaissance de soi. Notre histoire professionnelle est empreinte d’expériences enrichissantes, mais aussi de stigmates. Quand vient le temps d’analyser une situation, dans quelle mesure mes échecs du passé (ou ceux de l’organisation) sont-ils des entraves? Est-ce que je crois que les succès d’hier garantissent ceux de demain? Est-ce que j’évite de proposer de nouvelles idées par crainte de bousculer certains tabous organisationnels ou simplement de déranger? Est-ce que mes biais cognitifs influencent ma capacité à analyser objectivement un projet ou à élaborer des stratégies?
Quand votre écosystème professionnel change, vos perceptions évoluent-elles en conséquence? Connaissez-vous vos nouveaux concurrents (internes ou externes) ou leurs innovations? Suivez-vous l’évolution de votre industrie, de votre secteur et de la société? Faites-vous preuve de curiosité?
Lorsque vous réfléchissez à un projet, comment l’attachez-vous à la vision et à la mission de votre organisation? Ne pas avoir de buts, mal les connaître ou avoir une interprétation biaisée des objectifs organisationnels nuit à l’émergence de votre pensée stratégique. Assurez-vous de bien les comprendre si vous désirez aligner vos projets afin qu’ils créent de la valeur.
À cet égard, certains projets sont réalisables, mais qu’en est-il de leur pertinence ou de leur acceptabilité? Ce sont trois piliers importants de la réflexion stratégique.
Vous l’aurez deviné, la pensée stratégique est l’un des sujets de leadership qui me stimule le plus. J’ai vu au fil des ans combien cette compétence nous aide à mieux travailler et à comprendre comment les décisions sont prises, nous permettant ainsi de bien expliquer aux équipes nos décisions, leurs objectifs et leurs impacts.
Quand on sait que quelqu’un a une perspective globale, qu’il a réfléchi aux impacts que les autres ne voient pas, qu’il a pensé aux aspects importants en adoptant une perspective à 360 degrés avant de nous présenter un projet ou une idée, c’est tout naturel… on a tendance à lui faire confiance. Et de la confiance, dans les organisations, on en a bien besoin!
Son énergie et son authenticité conjugués à son expérience probante en gestion en font une consultante et une conférencière recherchée.
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