Quand la performance n’est pas au rendez-vous

Véritable enjeu de la gestion, la sous-performance est souvent source de préoccupations importantes. Les gestionnaires ont la responsabilité de concilier les attentes des clients et de l’organisation, tout en étant sensibles à une répartition équitable des tâches et au bien-être de chacun et chacune. Comment intervenir efficacement sans démobiliser lorsque la sous-performance se fait sentir?


Agir promptement

Ignorer un écart de performance ne règle rien. Il faut d’abord mesurer factuellement l’écart:

• Une clinicienne traite 25% moins de patients
• Un machiniste a un taux de rejet de ses pièces usinées de 20% plus élevé
• Une réceptionniste est en retard de 30 minutes chaque jour
  Un superviseur colérique a un taux de roulement trois fois plus élevé au sein de son équipe

Ensuite, il est utile de se demander ce qui pourrait contribuer à l’émergence de ces écarts.

Est-ce uniquement lié à la responsabilité de la personne? Quand les consignes sont claires et qu’elles ont été répétées lors des premiers retards au travail, l’individu qui arrive en retard est l’unique responsable de l’écart.

Est-ce que le ou la gestionnaire a démontré de la clarté à l’égard des attentes et se montre disponible pour aider à résoudre les difficultés rencontrées? S'il ou elle n’était pas là lors de l’accueil et l’intégration de la clinicienne et est toujours en réunion lorsqu’elle a besoin de soutien, il est possible que le ou la gestionnaire soit en partie responsable de la sous-performance.

Qu’en est-il de la responsabilité de l’organisation? S'il y a négligence de l’entretien régulier des équipements du machiniste, il est possible qu’il ne soit pas aussi responsable des difficultés rencontrées.

On peut aussi se demander si les comportements à corriger sont dus à un enjeu de santé mentale, à des traits de personnalité prononcés, à un enjeu de discipline (les retards) ou à une difficulté temporaire (les retards liés au fait de devoir s’occuper d’un proche malade avant de partir pour le travail).

Le plan d’action pourrait alors être modulé différemment selon le contexte. Si un enjeu de santé mentale est soupçonné, on dirigera la personne vers des ressources spécialisées: un médecin ou le programme d’aide aux employés (PAE). Si on a affaire à des traits de personnalité prononcés, comme dans l’exemple de notre superviseur colérique, on sera clair sur les comportements attendus et on encouragera les efforts pour contenir sa colère en faisant des suivis réguliers pour l’encourager.

Une fois cette première réflexion complétée, il convient de rencontrer la personne concernée pour évaluer la situation, en adoptant une attitude de «chercheur» (pour comprendre ce qui se passe) et non de «juge», et de convenir d’un plan d’action pour corriger la situation, en précisant clairement ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas.

Rigueur et soutien

Bien des gestionnaires comptent sur cette première rencontre pour que l’enjeu de sous-performance s’estompe. Malheureusement, tout ne se passe pas toujours aussi facilement. C’est pourquoi il faut planifier des suivis réguliers et noter rigoureusement l’évolution de la situation, tout en encourageant la personne à poursuivre les efforts et en offrant du renforcement positif lorsque des progrès sont observés.

Il est aussi utile d’aller chercher de l’aide pour soi en tant que gestionnaire (partenaire RH, consultant externe, mentor), et pour la personne employée (PAE, coach, mentor, soutien d’un superviseur), pour que les suivis demeurent justes, bienveillants et rigoureux.

On peut aussi évaluer différentes options en cours d’accompagnement s’il y a peu ou pas de progrès significatifs:

• Évaluer la possibilité, avec la partie syndicale quand elle est présente, de relocaliser la personne dans un autre secteur moins exigeant ou plus adapté à ses besoins
• Considérer la mise en place de mesures d’adaptation raisonnables, temporaires, ou permanentes, tout en considérant l’impact de ces adaptations sur l’ensemble de l’équipe
• Soutenir la personne dans la recherche d’un emploi plus adapté à son potentiel et à ses forces, car parfois, notre équipe n’est tout simplement pas le milieu idéal pour elle

Cependant, si au terme de l’élaboration d’un plan d’amélioration et de suivis réguliers, rigoureux, bienveillants et bien documentés, la sous-performance demeure, il faut alors considérer débuter un processus de gradation de mesures administratives et disciplinaires visant à faire comprendre à la personne en cause l’importance qu’elle corrige la situation, tout en maintenant le soutien qui lui est offert tout au long du processus.

Conclusion

Encadrer la sous-performance est une importante responsabilité de gestion. Ne pas intervenir lors des premiers signes, ce n’est pas donner une chance: c’est risquer de donner naissance à un cas beaucoup plus lourd à gérer dans le futur et possiblement même d’affecter la performance de toute une équipe. Cela doit donc être fait promptement, avec rigueur et bienveillance.