Pour ou contre?

Pour ou contre le travail hybride?
Pour ou contre l’écriture inclusive?
Pour ou contre le nouveau projet de changement organisationnel?
Pour ou contre la nouvelle charte graphique?

Derrière cet humour manichéen se cache un monde du travail de plus en plus polarisé, avec une tendance à souligner les différences et les particularismes individuels plutôt que ce qui nous rassemble.

Bien sûr que le débat contradictoire est bénéfique à l’adoption d’un changement.
Bien sûr qu’il faut des contre-pouvoirs lors de transformations majeures pour s’assurer que toutes les parties prenantes soient entendues.

Mais ce n’est pas de cela que je souhaite parler ici.

La posture du « contre » : une énergie à interroger

Ce qui m’intéresse, c’est la posture –voire l’énergie– d’une personne « contre ».
Contre une idée. Contre une politique d’entreprise. Contre un individu ou un groupe.

Il est bien plus facile de critiquer et de s’opposer que de construire et proposer. Cette posture du « contre » peut vite devenir un réflexe, une posture de principe, parfois même un rôle que l’on endosse inconsciemment.

La polarisation organisationnelle : un frein à la performance collective

Certaines fonctions, par leur nature ou leurs objectifs, génèrent plus facilement des oppositions.
Les dirigeants contre les représentants du personnel, et réciproquement.
La fonction marketing contre la fonction commerciale, et réciproquement.
La finance contre les RH, et réciproquement.

Vous voyez l’idée.

Alors, comment éviter de s’enfermer dans cette logique d’opposition?
Comment sortir de la dualité « pour ou contre » qui crée des silos et freine la circulation des énergies?

Trois piliers pour s’affranchir du manichéisme managérial

1. Une vision commune et partagée

Une vision partagée, ce n’est pas seulement « savoir où on va ».
C’est aussi être alignés sur les signes concrets qu’on est en train d’y arriver.

Pour cela, on a besoin :

• D’indicateurs précis, qu’ils soient financiers, humains ou liés aux produits / services;
• D’images concrètes, pour que chacun puisse se représenter la cible de manière similaire;
• De comportements attendus, en lien avec les valeurs de l’organisation en matière de gestion, de communication et de collaboration.

⚠️ Attention aux mots-valises comme sens, RSE, ou QVT : ils sont souvent utilisés pour recouvrir des réalités très différentes selon les personnes.

2. Des rôles clairs et des processus lisibles

Une organisation qui dépasse la logique du « pour ou contre » repose sur :

• Des rôles bien définis : grâce à des fiches de postes partagées;
• Des macro-processus documentés : pour savoir qui fait quoi, quand et comment;
• Des phases de discussion sanctuarisées : le débat a sa place, mais il alterne avec l’action et la livraison pour atteindre la vision.

Un point clé concerne les projets transverses. Ils font surgir des zones grises, imprévues et non écrites. Il ne s’agit pas de tout anticiper, mais de développer une culture de résolution de problèmes, capable de mobiliser différents métiers sans passer systématiquement par la hiérarchie.

Quelques leviers pour créer cette culture :

• L’exemplarité des leaders;
• Des formations concrètes pour les gestionnaires (manager) et chefs de projet sur la gestion des zones grises;
• Des « vis ma vie » entre les métiers, pour mieux comprendre les réalités de chacun;
• Des entretiens de performance qui valorisent les comportements collaboratifs.

3. Une culture de rétroaction à tous les étages

La rétroaction permet de sortir des jugements personnels et de revenir à la vision commune.
Elle aide à répondre à des questions comme :
« Est-ce que cette action accélère ou freine la réalisation de notre vision? »
« Qu’est-ce qui a bien fonctionné, et qu’est-ce qu’on peut améliorer ensemble? »

La rétroaction évite les non-dits, qui sont un poison lent pour les organisations. Elle permet aussi de corriger rapidement la trajectoire.

Pour développer cette culture, misez sur :

• Des rituels communs, comme les rétrospectives ou bilans d’équipe réguliers;
• Des formations à la communication non violente, pour formuler des rétroactions constructives et bienveillantes;
• Des retours d’expérience à la fin de chaque projet ou étape importante.

Là encore, l’exemplarité du leadership est essentielle.

Conclusion : dépasser le réflexe du « contre »

Être « pour ou contre » est souvent un réflexe naturel dans un monde de plus en plus polarisé.
Le risque, c’est de s’enfermer dans une posture, de se figer dans un rôle, jusqu’à finir par se caricaturer.

Comme on l’a vu, il est possible de dépasser cette logique binaire.
Cela passe par une vision commune et partagée, des rôles et processus lisibles, et une culture de la rétroaction.

Un dernier point d’attention : les mots que nous utilisons.
Certains termes, en apparence anodins, cristallisent des tensions.
Prenons l’exemple du mot « engagement ».
Pour certains, il évoque une présence physique accrue, une forme de « présentéisme ». Pour d'autres, c’est une question de sens, de motivation, de « supplément d’âme ».

Le même écueil existe avec des mots comme « performance » et « agilité ».

Alors, la prochaine fois que vous vous retrouverez face à une situation clivante, résistez à l’envie de choisir votre camp.

Cherchez plutôt cette troisième voie, ce terrain commun à explorer, à tracer, puis à emprunter ensemble.

Alors, vous êtes pour ou contre ce que je dis? 😉