Depuis maintenant cinq ans, de nombreuses organisations se demandent comment réinventer la gestion de la performance au travail, bien conscientes que le processus ne répond ni aux besoins des patrons ni aux besoins des employés. Certaines s’y attardent avec rigueur, mais plusieurs tiennent encore à des pratiques de gestion archaïques, qui n’ont jamais vraiment donné de résultats, outre une douce impression de contrôle à certains gestionnaires (ils ne sont, heureusement, pas tous comme ça) qui aiment ou ont besoin de contrôler!
Quelles sont donc ces fameuses pratiques de gestion à remettre en question?
Pratique no 1 : le patron dirige et les employés exécutent
Cette approche était, fort probablement, une approche de gestion nécessaire de la fin du XVIIIe et au début du XIXe siècle, lors de la grande révolution industrielle, alors que les patrons devaient diriger des travailleurs illettrés et sans diplôme, provenant des campagnes environnantes. Nous sommes à des années-lumière de ce temps.
Elon Musk, chez Tesla, réinvente élégamment cette approche de la façon suivante dans son anti-manuel de l’employé : « Les tâches de l’employé? Il n’y en a pas vraiment. Votre job numéro 1– le job numéro 1 de tout le monde ici – c’est de faire connaître le succès à l’entreprise. Par conséquent, si vous voyez un moyen inusité de nous faire foncer vers ce but, considérez que vous avez le feu vert pour en parler aux bonnes personnes, même si cela sort de votre champ de compétences. » À la question : doit-on faire « cascader » des objectifs de la haute direction au plus petit salarié? La réponse est NON! On fixe les grands principes de base à respecter et l’on se fie ensuite à l’intelligence des gens qu’on a recrutés, choisis et parfois même formés, pour contribuer, du mieux qu’ils peuvent avec leurs talents uniques, au succès de l’entreprise!
Pratique no 2 : il faut noter la performance de chaque employé
La science le démontre depuis plus de 30 ans! On fait fausse route en tentant de ramener à une seule dimension la performance humaine. La méthode controversée du système de rangement forcé, popularisée parle PDG de GE dans les années 80, a marqué l’imaginaire durant quelques décennies. Ce système visait à accorder une note de performance globale à chaque membre d’une équipe puis à les placer sur une courbe de distribution normale. Un premier 20 % des travailleurs, hautement performants, étaient ainsi classés de type A, suivi d’un 70 % de travailleurs à la performance jugée bonne, considérés de type B, et d’un dernier 10 % de travailleurs de type C, souvent considérés comme étant sous-performants. Une telle classification n’a aucun fondement valable. L’évaluation de la performance humaine est profondément teintée de subjectivité et de biais cognitifs, largement documentés. Deux illustrations de ce phénomène : Ford Motors, ayant mis en pratique le système de rangement forcé, a été contraint de verser 10,6 M$ en 2001 à des travailleurs ayant été congédiés (car considérés de type C par leurs patrons) après qu’il fut reconnu qu’ils avaient été victimes de discrimination en fonction de leur âge! Difficile pour un patron de se défaire de ses biais (souvent inconscients) de perception. Un autre exemple : si l’on demande à 3 lecteurs d’évaluer les habiletés de rédaction d’un auteur, certains diront que sa performance est légèrement inférieure à leurs attentes, d’autres diront qu’elle correspond à leurs attentes et d’autres diront enfin qu’elle dépasse leurs attentes. Les critères (style d’écriture, concision, capacité à illustrer un concept clairement, rigueur scientifique, vocabulaire…) varient d’un évaluateur à l’autre sur un même concept. Il y a donc une très faible fiabilité de la note ainsi obtenue. Une étude, réalisée auprès de 4 492 gestionnaires a démontré que 62 % de la variance d’une cote de performance dans l’évaluation d’un individu est attribuable aux particularités de la perception de l’évaluateur et non à la performance de l’évalué!
On se modernise alors en se donnant quelques objectifs de performance précis et stimulants à atteindre et en s’offrant des rencontres de suivi pour voir évoluer les progrès et discuter des obstacles rencontrés tout au long de la période en mode agile (15 à 30 minutes maximum par rencontre). Des exemples d’objectifs? Augmenter les ventes de 5 % au cours du prochain trimestre, réduire les coûts de production de 2 % d’ici telle date butoir, produire une analyse de marché pour tel produit d’ici le prochain mois, prendre en charge 6 nouveaux patients en utilisant la nouvelle approche clinique d’ici les deux prochaines semaines. Les possibilités sont illimitées et doivent tenir compte des talents de chacun!
Les chercheurs Decy et Ryan (2002) nous ont appris qu’un patron qui se soucie de combler les 3 besoins psychologiques fondamentaux suivants de ses collaborateurs s’assurerait d’un engagement optimal de leur part au travail : le besoin de compétence, le besoin d’autonomie et le besoin d’affiliation. Vous avez engagé des gens compétents pour faire partie de votre équipe ou vous les avez formés à l’embauche pour qu’ils le deviennent. Nul besoin ensuite de les « contrôler » constamment. Démontrez-leur plutôt votre confiance en les laissant librement utiliser pleinement leurs compétences et proposez-leur des défis suffisamment stimulants pour leur permettre de continuer de se développer. Ponctuez l’année de quelques discussions au sujet de leur bien-être au travail et de leur performance (ce qu’ils aiment faire, ce qu’ils réussissent bien, les obstacles à leur performance optimale et leurs idées pour les surmonter, etc.). Créez enfin des occasions pour développer et renforcer la collaboration entre tous.
Ces principes devraient ainsi mieux guider la révision de tout processus de gestion de la performance au travail et, mettrons fin pour de bon aux vieilles pratiques de gestion archaïques!
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
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