L’identification, la consolidation et/ou l’implantation d’une expérience employé sont au cœur des préoccupations de nombreuses organisations québécoises. Cependant, fort est à constater, que cette responsabilité retombe presque toujours dans la cour des ressources humaines. Or, si effectivement, les meilleurs gardiens de l’expérience employé demeurent le département des ressources humaines, la mise en application quant à elle demeure une responsabilité partagée entre les RH, la haute direction et surtout, l’équipe de gestion.
Lorsque l’on parle d’expérience employé, les RH ont un rôle stratégique à jouer. C’est à elles que revient la responsabilité d’identifier le positionnement employeur (la promesse employeur) ainsi que les arguments pour l’appuyer qui deviendront les fondements de l’expérience employé proposée. Ensuite, leur rôle est de s’assurer de créer du sens et de la cohérence avec cette promesse à travers l’ensemble des pratiques, outils et activités qui seront développés.
L’expérience employé doit être au cœur de la vision RH. Il incombe donc aux RH de la définir en tenant compte des objectifs stratégiques de l’organisation, de l’expérience employé actuellement vécue par les employés et des tendances du marché de l’emploi. À ce titre, les RH doivent mener une veille et s’assurer de jouer un rôle d’influence auprès de la haute direction en ce qui a trait aux décisions stratégiques ayant un impact sur l’expérience employé.
Rappelons que les RH n’inventent pas l’expérience employé. Elles l’identifient, puis elles proposent des stratégies et des actions pour la consolider et l’améliorer.
Bien entendu, lorsque l’on parle de cohérence cela sous-tend que l’ensemble des décisions et des actions mises de l’avant par l’organisation sont alignées avec l’expérience employé. Il faut donc s’assurer que la haute direction donne son aval au positionnement employé proposé par le département des RH et qu’elle s’approprie les ambitions de l’expérience employé. Cela sous-tend également, qu’à court, moyen et long terme, les décisions d’affaires devront considérer les orientations prises en ce qui a trait à l’expérience employé. Par exemple, si l’on mise sur la fidélisation des employés et que l’on investit dans ses effectifs, il serait contre-productif de prendre des décisions stratégiques ayant pour conséquence de mettre à pied des employés. Si l’on investit dans ses employés, ce n’est pas uniquement une vision à court terme, il faut s’assurer d’être conséquent, dans les décisions prises à moyen et long terme pour générer de la confiance auprès des employés.
Finalement, il faut souligner le rôle crucial des gestionnaires dans l’expérience employé puisque ce sont eux qui la font vivre au quotidien. Par contre, cela ne veut pas dire de leur transférer toute la responsabilité. Une fois que nous avons dit qu’ils jouent un rôle clé, il faut se donner les moyens de le faire et cela veut dire trois choses :
1. Leur donner le temps de comprendre comment ils peuvent changer leurs comportements et leurs processus pour faire vivre l’expérience employé. Il faut prévoir des espaces de dialogue où l’ensemble des gestionnaires pourront réfléchir sur leurs pratiques et les aligner sur l’expérience employé proposée par l’organisation afin d’uniformiser l’expérience proposée aux employés indépendamment de l’équipe à laquelle ils appartiennent. Les RH doivent donc coordonner cet exercice et la haute direction doit libérer les gestionnaires pour qu’ils puissent prendre le temps de réaliser cet exercice. L’organisation peut également encourager les gestionnaires et les accompagner afin qu’ils produisent un « guide de gestion » qui deviendra la ligne de conduite à suivre pour l’ensemble des gestionnaires, mais aussi un outil de référence pour former et aligner les nouveaux gestionnaires.
2. Offrir aux gestionnaires la formation et le coaching nécessaires afin qu’ils soient correctement outillés pour faire vivre l’expérience employé souhaitée. Le niveau de maitrise des compétences requises pour faire vivre l’expérience employé est variable d’un gestionnaire à l’autre. Il faut donc les accompagner afin d’uniformiser le plus possible les niveaux de compétence de l’équipe de gestion. Le but n’est pas de sanctionner ceux qui ne possèdent pas les compétences nécessaires, mais bien d’offrir une approche personnalisée pour développer les gestionnaires en fonction de leurs besoins.
3. Finalement, pour que l’exercice soit crédible, il faut que l’évaluation des gestionnaires tienne compte des objectifs en matière d’expérience employé. Il faut donc éviter qu’à la première occasion que l’on ne néglige pas les objectifs d’expérience employé au profit de la performance organisationnelle. En fait, l’expérience employé doit être considérée comme un des objectifs de performance organisationnelle au même titre que la productivité ou la rentabilité.
L’expérience employé n’est pas un dossier que l’on peut déléguer à un seul acteur de l’organisation. C’est un projet transversal qui implique plusieurs départements et niveaux hiérarchiques puisqu’il doit être déployé de manière cohérente dans l’ensemble de l’organisation. Bien entendu, il faut identifier un porteur de projet, un gardien, qui veillera à sa mise en œuvre et l’équipe RH s’impose intuitivement pour jouer ce rôle puisqu’elle possède l’expertise en lien avec l’expérience employé.
Emilie est cofondatrice et rédactrice en chef du e-magazine FacteurH.com ainsi qu'animatrice de l'émission Web VecteurH.
Didier Dubois a cofondé HRM Groupe en 2006 qui s'est joint à Humance en 2023.
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