IA et EDI : pourquoi la prévention est la seule voie stratégique

L’IA et l’effet «canari dans la mine» pour les groupes minoritaires

L’intégration rapide de l’intelligence artificielle (IA) dans le monde du travail, notamment grâce à l’IA générative, est souvent présentée comme une opportunité d’optimisation des processus et donc de générer de l’efficacité pour l’entreprise. Cependant, pour les professionnels et professionnelles des RH se souciant d’équité, de diversité et d’inclusion (ÉDI), elle est aussi une source potentielle de risques. Pour certains groupes, l’impact de l’automatisation n’est pas une simple évolution technologique, mais bien une menace existentielle pour leur employabilité.

L’impact asymétrique de l’automatisation

Les études commencent à le confirmer: les effets de l’IA ne se manifestent pas de manière équitable. En s’appuyant sur des travaux comme ceux de Brynjolfsson, Chandar et Chen (Canaries in the Coal Mine? Six Facts about the Recent Employment Effects of Artificial Intelligence) on constate que l’automatisation affecte de manière générale les tâches des travailleurs du savoir (knowledge worker) mais de manière disproportionnée les groupes déjà minoritaires ou en situation de vulnérabilité. Pourquoi?

1. Surreprésentation dans des fonctions automatisables: les groupes ciblés par les pratiques ÉDI (femmes, minorités visibles, personnes handicapées, etc.) pourraient être surreprésentés dans certaines fonctions administratives, de soutien ou de back-office qui sont parmi les plus susceptibles d’être rapidement automatisées par l’IA générative.
2. Biais algorithmiques amplifiés: les systèmes d’IA, entraînés sur des données historiques qui intègrent les biais sociétaux passés, ont tendance à reproduire et amplifier les discriminations existantes, notamment dans le recrutement ou l’évaluation de la performance. Cela crée un cercle vicieux, pénalisant davantage les parcours professionnels des groupes minoritaires.
3. Accès inégal aux programmes de requalification: l’accès parfois inégal aux programmes de formation aggrave l’écart de compétences.

La question n’est plus si l’IA va impacter les emplois, mais qui sont les personnes qui seront le plus touchées et comment nous allons leur permettre d’évoluer vers d’autres responsabilités.

Décoder la vulnérabilité face à l’IA

Pour passer de la réaction à la prévention, il faut d’abord pouvoir identifier et mesurer le risque. C’est là que la notion de vulnérabilité prend tout son sens stratégique.

Une définition RH de la vulnérabilité

La vulnérabilité face à l’IA n’est pas une fatalité liée uniquement au poste. C’est une combinaison de facteurs liés à la tâche, au contexte technologique, mais surtout à la capacité de l’individu à s’adapter.
L’impact de l’IA sur le poste peut être analyser en considérant, entres autres, des dimensions comme:

1. Les caractéristiques de la tâche et prévisibilité: plus une tâche est répétitive, basée sur des règles claires et prévisibles, plus le risque d’automatisation est élevé.
2. La complexité et le besoin d’intervention humaine: évaluer la nécessité d'interventions humaines en raison de la complexité cognitive, sociale ou physique.
3. Faisabilité technologique et rentabilité: l’IA doit être mature et son déploiement économiquement viable.

Cependant, le véritable facteur de vulnérabilité est la capacité de la personne à réaliser d’autres tâches non automatisables. Cela ne concerne pas seulement les compétences techniques, mais aussi les compétences cognitives et sociales (pensée critique, créativité, intelligence relationnelle, leadership) qui sont au cœur des requalifications pour les groupes ciblés par les mesures d’ÉDI.
La vulnérabilité est donc le point de rencontre entre un risque d’automatisation du poste et un manque de compétences de transition ou la difficulté de les développer.

Des mesures de mitigation proactives: le rôle stratégique des RH

Les mesures de mitigation sont les actions pour neutraliser ou amoindrir les impacts de l’IA.

1. L’identification ciblée des travailleurs et travailleuses vulnérables

Il est impératif d’aller au-delà de l’analyse générale des postes et d’adopter une approche individualisée et guidée par une volonté de demeurer un milieu diversifié, inclusif et équitable.

• Audit croisé – Poste et démographie: ne pas seulement identifier les postes composés de tâches à fort potentiel d’automatisation, mais aussi croiser cette donnée avec l’appartenance à des groupes sous-représentés. Cela permet de prioriser les interventions là où la vulnérabilité est le plus élevée.
• Analyse des lacunes en compétences transversales et cognitives: utiliser des outils d’évaluation pour identifier les domaines prioritaires en formation (techniques en IA, compétences cognitives et sociales) qui confèrent l’adaptabilité
• Identification des parcours de transition réalistes: Est-ce que la formation requise est réaliste et raisonnable en matière d’intensité et de durée, notamment pour les employés et employées qui ont des contraintes spécifiques (aidants, horaires flexibles, etc.)?

2. La mise en place de stratégies d’accompagnement intégral

Les mesures de mitigation ne peuvent se limiter à de la formation ponctuelle. Elles doivent former un écosystème de soutien.

• Programmes de requalification ciblés et inclusifs : déployer des programmes de formation qui ne sont pas à taille unique. Par exemple, proposer des formats d’apprentissage flexibles et du mentorat ciblé aux groupes sous-représentés afin de briser le plafond de verre des compétences en IA, et mettre en place des parcours de certification favorisant l’employabilité, tant interne qu’externe.
• Transparence radicale et soutien psychologique: le changement génère de la peur et de la résistance. Une communication transparente sur les objectifs en matière d’IA et des évolutions de poste, accompagnée d’un soutien psychologique face au changement (coaching, sécurité psychologique pour l’apprentissage et l’expérimentation), est essentielle pour maintenir l’engagement et la dignité humaine.

En conclusion: passer de l’éthique à la stratégie

L’IA et l’ÉDI ne sont pas deux sujets parallèles, mais deux faces de la même pièce stratégique. La crise de l’emploi pour les groupes minoritaires, si elle n’est pas prévenue, se transformera en crise de talents, de réputation et de légitimité pour l’organisation.
Adopter une posture de proactive, en identifiant la vulnérabilité de manière nuancée et en investissant massivement dans la requalification ciblée, n’est pas seulement un impératif éthique; c’est un impératif de performance et d’agilité organisationnelle. Les entreprises qui réussiront la transition seront celles qui auront su percevoir le «canari dans la mine» et repenseront le futur du travail, en misant sur nos ressources humaines comme le seul véritable rempart la polarisation des milieux de travail.