Brisez les silos, optez pour l’interdisciplinarité.

Imaginons une équipe composée de personnes provenant de disciplines et de milieux professionnels variés. Chaque personne travaille la plupart du temps dans son coin, en silo. Cette organisation du travail s’explique par plusieurs facteurs. Tout d’abord, des a priori selon lesquels les autres ne peuvent pas comprendre la réalité, les mandats et les tâches propres à chacun et chacune. Il y a aussi un malaise à devoir expliquer son travail à des personnes elles-mêmes débordées.

Dans un tel contexte, que peut faire un ou une gestionnaire? Et si l’interdisciplinarité était une première clé?

L’interdisciplinarité : au-delà du mot à la mode

Une discipline peut être définie comme un regroupement de savoirs, de connaissances et de pratiques propres à un domaine donné. Dans cette perspective, il est important de distinguer la multidisciplinarité et l’interdisciplinarité. Selon la chercheuse américaine Julie Thompson Klein, la multidisciplinarité consiste en une juxtaposition de disciplines qui coordonnent leurs activités pour atteindre un objectif commun. L’interdisciplinarité, quant à elle, repose sur l’intégration de disciplines par l’entremise d’interactions entre les personnes qui en sont issues. Il s’agit alors de croiser les savoirs, les connaissances et les pratiques pour aborder une situation ou résoudre un problème complexe.

Pour qu’une équipe soit véritablement interdisciplinaire, elle doit dépasser la simple coexistence des disciplines dans la réalisation des tâches. Elle doit construire une vision commune et s’appuyer sur les complémentarités – mais aussi les limites – de chacun et chacune pour aborder la complexité. Cela implique de valoriser la diversité des formations, des expériences, des compétences et des perspectives représentées dans l’équipe.

Bien que l’interdisciplinarité puisse renforcer la performance par le dynamisme, la souplesse, l’ouverture et l’innovation qu’elle favorise, ces mêmes éléments peuvent aussi constituer des défis. La diversité de profils peut entraîner des écarts de valeurs, de postures professionnelles et de dynamiques de pouvoir, qui risquent de générer des tensions, voire de freiner la collaboration, surtout lorsque cette façon de travailler est imposée par l’organisation plutôt que choisie par les membres de l’équipe.

Construire l’interdisciplinarité en équipe

1. Développer une vision partagée de l’interdisciplinarité

Cette première étape permet aux membres de l’équipe d’explorer ensemble les avantages, les limites et les défis que représente l’interdisciplinarité pour leur réalité. Le rôle du ou de la gestionnaire est d’accompagner cette réflexion et d’aider l’équipe à reconnaître que la diversité peut être une richesse plutôt qu’un obstacle.

Questions de réflexion :

• Que signifie la diversité dans notre équipe?
• Quels sont les avantages et les risques de l’interdisciplinarité dans notre contexte?

2. Définir un terrain commun

Le terrain commun se construit à la fois sur le plan conceptuel et relationnel. Il s’agit, d’une part, d’identifier les concepts partagés et de mieux comprendre les limites propres à chaque discipline. D’autre part, il importe de reconnaître l’individualité de chaque membre de l’équipe et de mettre en place des processus qui favorisent des relations interpersonnelles de qualité.

Comme le souligne l’auteur Patrick Lencioni dans son ouvrage Optimisez votre équipe, la confiance est le fondement du travail d’équipe. Elle permet aux membres de cerner ce qui les unit et de miser sur leurs complémentarités plutôt que sur leurs différences.

Questions de réflexion :

• Quels concepts de nos disciplines se recoupent ou se complètent?
• Quelles caractéristiques communes peuvent rapprocher nos disciplines?

3. Favoriser le dialogue

Développer l’interdisciplinarité passe par une culture de communication ouverte et bienveillante. Si l’expression est souvent la facette la plus visible de la communication, c’est l’écoute qui en constitue la pierre angulaire. Il ne s’agit pas simplement d’écouter pour répondre, mais bien d’écouter pour comprendre les propos, les expériences et les réalités vécues par les autres.

Un véritable dialogue enrichit les échanges, facilite les débats d’idées, soutient la prise de décision partagée et contribue à désamorcer les conflits.

Questions de réflexion :

• Comment pouvons-nous améliorer notre capacité d’écoute en équipe?
• Quelles règles souhaitons-nous établir pour débattre d’idées de façon constructive?

4. Encourager l’autorégulation des dynamiques de pouvoir et des conflits

Dans les équipes interdisciplinaires, les dynamiques de pouvoir entre les disciplines sont inévitables, surtout lorsque des instances professionnelles ou corporatives sont en jeu. Ces dynamiques peuvent mener à l’exclusion de certaines voix ou à des tensions. Bien que les conflits interpersonnels soient les plus visibles, leurs sources peuvent être plus profondes : divergences de valeurs ou de champs d’intérêt, absence de reconnaissance des besoins ou des compétences, ou encore hiérarchisation implicite des expertises.

Reconnaître ces dynamiques, en discuter et encourager les mécanismes d’autorégulation permet de créer un espace de collaboration plus équitable et durable.

Questions de réflexion :

• Quelles dynamiques de pouvoir sont à l’œuvre dans notre équipe?
• Quels types de conflits avons-nous vécus ou observés?

Conclusion

L’interdisciplinarité permet à une équipe d’aller plus loin dans la compréhension et la résolution de situations complexes, notamment en brisant les silos ou en les rendant plus perméables. Toutefois, cette approche ne s’improvise pas : elle exige un temps d’installation, de réflexion et d’ajustement. La patience et l’accompagnement sont essentiels pour permettre à l’équipe de construire sur une base commune.

En donnant aux membres la possibilité de définir ensemble ce que signifie l’interdisciplinarité et comment elle prendra forme dans leur contexte, on favorise l’émergence d’une collaboration authentique, fondée sur la complémentarité, la reconnaissance mutuelle et l’ouverture.