Le futur imprévisible

Composer avec l’incertitude

Par Mario Côté

Êtes-vous de ces leaders qui aiment avoir une certaine vision de l’avenir? En tant que dirigeants, entrepreneurs, élus, administrateurs, professionnels, et mêmes consultants, ne sommes-nous pas quasi génétiquement programmés à vouloir planifier, organiser, diriger et contrôler? 


Or, ce que nous vivons et observons autour de nous, depuis maintenant un an, ressemble nettement plus à une séance d’improvisation générale dans des environnements allant de la simple turbulence légère à la navigation dans un brouillard dense, à une interminable tempête de sable, ou à un ouragan de force 5 selon nos secteurs d’activités respectifs. 


Je ne sais pas pour vous, mais de mon côté, la totalité de mon réseau est affectée par l’incertitude : allant de mon papa retraité, découragé par les perspectives de rendement de ses placements, à de réputés collègues consultants ayant toujours réussi leurs affaires sans s’intéresser à la technologie, à de formidables gestionnaires du réseau de la santé mis sous une tension insoutenable, à de brillants entrepreneurs qui ont dû « pivoter », comme ils aiment le dire, pour sauver leurs entreprises ou à d’autres, enfin, qui croulent en ce moment sous la demande pour leurs produits et services, subitement devenus populaires ou nécessaires! Même les plus optimistes de ces acteurs présentent des signes de fatigue évidents. La tyrannie du présent est suprême (sauver des vies, préserver ses économies, sauver son entreprise, satisfaire ses clients immédiatement) et le futur nous semble plus incertain que jamais.

Voilà où nous en sommes : nous préparer pour un futur imprévisible tout en gérant l’urgence du présent. Ce n’est certainement pas de tout repos! 

Le problème principal auquel nous confronte l’incertitude actuelle est la limite de l’expérience. Un gestionnaire aguerri, confronté à une nouvelle situation, puisera dans ses nombreuses expériences passées pour résoudre le problème complexe auquel il est confronté. Les étudiants en sciences de la gestion profiteront de l’étude de nombreux cas de gestion proposés par leurs professeurs pour augmenter, plus rapidement que par l’expérience, leurs capacités de jugement en situations complexes. Dans un cas comme dans l’autre, personne, actuellement, ne dispose de l’expérience d’une crise d’envergure planétaire. En d’autres circonstances, on se tournerait vers le passé pour comprendre comment composer avec un problème actuel. Or, la dernière pandémie d’envergure remonte à 1918. Le contexte économique et sociosanitaire mondial était fort différent de celui d’aujourd’hui. On comprend donc aisément que chercher à tirer des leçons des expériences passées pour composer avec l’incertitude actuelle et future a ses limites.   

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C’est dans ce contexte que la prévision stratégique devient potentiellement fort utile! Plutôt que de chercher à prédire le futur, la prévision stratégique invite à imaginer différents scénarios probables du futur, de façon créative, pour élever notre habileté à anticiper, s’adapter et à préparer son organisation à composer avec l’incertitude de l’avenir. Trop souvent, en planification stratégique, après analyse des forces, faiblesses, menaces et opportunités, on envisage un seul plan d’action en laissant s’empoussiérer sur les tablettes de multiples idées potentiellement utiles. 

La prévision stratégique implique un processus en plusieurs étapes fort intéressantes : 

« identifier les forces qui façonneront le marché futur et les conditions d’exploitation; explorer comment ces vecteurs peuvent interagir; imaginer une variété d’avenirs plausibles; réviser les modèles mentaux du présent sur la base de ces futurs; puis utiliser ces nouveaux modèles pour concevoir des stratégies qui préparent les organisations à tout ce que l’avenir leur réserve réellement. »  

Concrètement, on réunit, ou s’entoure, de gens curieux, aux profils variés et complémentaires. On anticipe ensemble le futur de notre organisation dans 20 ans. On élabore le plus grand nombre (10 ou 20) de scénarios possibles d’un monde du futur. On en distille par la suite quelques-uns (3 à 5) plus probables et les plus mutuellement distincts que possible. On travaille ensuite en sous-équipes chargées de définir des stratégies permettant à notre organisation d’opérer de façon optimale dans chacun des scénarios. On se sert ensuite de ces réflexions dans la gestion courante des opérations en tenant compte des changements de notre environnement et en ayant en main tous ces éléments de prévision stratégique permettant de mieux composer avec l’incertitude. 


Cette approche de planification par scénarios embrasse une conception non linéaire du temps. C’est-à-dire que plutôt que de réfléchir de façon linéaire : leçons du passé, expérience du présent et anticipation du futur; on se sert de la réflexion sur le futur comme composante essentielle des actions prises dans le présent. Quand on adopte un tel mode de réflexion, on se met à voir le temps sous forme de boucles : on se projette dans le futur, on réfléchit à différents scénarios, on ajuste nos actions présentes en continu en tenant compte de nos projections et de l’évolution du temps et on relance de nouvelles boucles de réflexion! 


C’est une tout autre façon de concevoir l’incertitude et le futur de nos organisations! Chose certaine, cette incertitude, bien gérée, offre un immense potentiel entrepreneurial pour qui a envie de relever le défi! 


Bonne réflexion! 


Source d’inspiration pour cet article : 

Scoblic, J.P. (2020) Learning from the future, Harvard Business Review, 98 (4), pp. 38-47 https://hbr.org/2020/07/learning-from-the-future


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