Le slow management, le chêne et le navet

Par Mario Côté

Mon article de la rentrée 2019 simplement intitulé La pratique du slow management : https://www.facteurh.com/012017/mario-26 a généré un enthousiasme inhabituel sur les médias sociaux. J’ai une confidence à vous faire, j’étais inquiet de la réaction qu’il provoquerait. D’abord, parce que je sortais un peu de mes sentiers battus en écrivant sur ce thème et surtout parce que prôner la lenteur dans un contexte de rapidité excessive au travail me semblait être un contre-courant périlleux. La réaction des lecteurs m’a démontré le contraire. Il y a un appétit pour le slow management. 

J’aime croire que l’idée de prendre son temps ne rend pas inefficace. Au contraire. J’aime plutôt penser que de gérer en prenant le temps de s’intéresser au talent de chacun, en offrant ensuite des mandats stimulants et en prenant le temps d’offrir de la reconnaissance est gagnant pour tout le monde. J’aime croire que de faire le choix de se concentrer uniquement sur ce qui est à valeur ajoutée pour l’organisation et d’arrêter de se rendre fou avec une multitude de choses plus au moins utiles, c’est intelligent. 

Certaines organisations ne prennent plus le temps de faire des retraites de gestion où l’on se dégage du temps pour faire une réflexion stratégique approfondie, parce qu’elles n’ont pas le temps! D’autres enchaînent les changements organisationnels l’un après l’autre quand ce n’est pas de façon simultanée dans plusieurs secteurs. Or, un article publié dans le Harvard Business Review en août 2019 révélait que les recherches les plus fiables sur l’impact des réorganisations démontrent que 50 à 70 % des initiatives de changement dans les organisations échouent! N’y a-t-il pas là matière à prendre un pas de recul pour se réaligner intelligemment?

Parmi les obstacles les plus fréquents au succès de ces réorganisations, on note la difficulté à maintenir un effort soutenu à long terme pour compléter les changements amorcés, la compétition entre de multiples priorités, et le manque de ressources. Dans bien des cas, les obstacles à la réussite d’un changement sont connus avant même le lancement de la démarche, mais on n’en tient aucunement compte dans la gestion de ce dernier. Dans d’autres cas, certaines initiatives sont tout simplement un aller simple « dans le mur » au moment même de la conception du changement… mais on n’a pas le temps d’y accorder trop d’attention, alors on fonce!

crédits: depositphotos.com

Et si prendre le temps devenait la solution? Du même coup, le VP d’une entreprise américaine disait récemment en entrevue : « Il a fallu 50 ans pour bâtir notre entreprise. À la vitesse où vont les choses aujourd’hui, nous pouvons être totalement sortis de notre marché en 18 mois. » Être rapide est aussi le nerf de la guerre. On ne peut pas faire fi de cette réalité non plus. 

Quelques idées : 

Prévoir des microréflexions stratégiques périodiques, sans cellulaire, dans un espace original (espace de « coworking », un musée, un parc…) pour remplacer les longues retraites de gestion de quelques jours à l’extérieur, question de demeurer au diapason et de réaligner certaines priorités organisationnelles en continu. La planification d’un tel événement « concentré dans le temps » demeure une clé du succès. Pourquoi ne pas le planifier avec une activité de développement pour les cadres, question de leur permettre de demeurer au sommet de leur vague? 

Faire des choix. Encore trop d’organisations veulent tout faire et tout de suite! Séquencer les priorités en fonction des capacités de l’organisation. Éliminer les activités sans valeur ajoutée. Ça, c’est une preuve de courage managérial! 

Choisir de prendre le temps de gérer les talents dans son organisation en ne surchargeant pas les cadres intermédiaires et en leur rappelant que leur tâche la plus importante, en tant que gestionnaires, est de bâtir leur équipe de rêve! Pour y parvenir… ils doivent pouvoir y consacrer du temps de qualité. 

La nature met 100 à 150 ans pour produire un chêne mature, qui pourra vivre de 500 à 1000 ans par la suite, dans les meilleures conditions. Elle met aussi environ 3 mois à produire un navet. À vous donc de déterminer votre camp. Prendrez-vous le temps de contribuer au développement de magnifiques chênes dans vos organisations… ou investirez-vous le temps nécessaire à la production de navets? Le choix semble pourtant évident quand on y pense! Encore faut-il prendre le temps de le faire! Le slow management… vous en pensez quoi alors?

Bonne réflexion!  

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